Если вам интересна эта статья, то вам точно понравится наш чек-лист: "7 важных принципов комплексного управления качеством — Кратко о TQM"
Ричард Румельт — ученый-экономист, профессор бизнес-школы Калифорнийского университета и консультант по вопросам стратегии.
Он более 40 лет исследует, как компании строят и реализовывают стратегические планы. Консультировал команды крупнейших корпораций — Shell, Hewlett-Packard, IBM, Ford, Sony.
Результатами исследований и многолетней практики Румельт делится в книге «Хорошая стратегия. Плохая стратегия», которая вышла в издательстве «Фабула».
Записали самое интересное.
Почему компании создают плохие стратегии
#1. Из-за неспособности видеть проблемы
Хорошая стратегия — это реакция на проблему и способ ее устранения. Но прежде чем решать проблему, нужно ее четко определить и оценить. Если команда не видит или специально игнорирует слабые места компании, она не сможет создать эффективную стратегию.
Подтверждение этому — история некогда крупнейшего в США производителя сельхозтехники International Harvester. В компании продумывали масштабные стратегии для производственных отделов, но не видели главной проблемы — неэффективной организации труда.
В результате недовольство рабочих вылилось в шестимесячный страйк и миллиардные убытки. Сначала в компании закрыли 35 производств, а затем её продали конкуренту.
#2. Из-за шаблонного подхода
Стратегия — четкое руководство к действию, а не красиво изложенные идеи. Когда компании не хотят тратить силы на анализ ситуации и продумывание конкретных действий, они выбирают пустые универсальные шаблоны:
«наша цель — быть клиентоориентированным»
«мы стремимся обеспечивать высокое качество услуг»
«мы планируем стать глобальной корпорацией, использующей инновационные решения»
Шаблоны не учитывают особенностей компании — ее финансовые ресурсы, технические возможности, компетенции. А без этого невозможно создать реалистичный план развития, который поможет конкретному бизнесу.
#3. Из-за нежелания делать выбор
Стратегия всегда требует выбора. Нужно определиться с ключевой проблемой и отодвинуть в сторону второстепенные. Только так можно сосредоточить ресурсы на одной цели и достигнуть ее.
Порой нежелание и неспособность делать выбор приводит к дезориентации команды. Так случилось с компьютерной компанией DEC. Когда в 90-х встал вопрос о выборе будущего направления развития, три руководителя предложили разные стратегии:
- сконцентрироваться на полупроводниковых технологиях
- финансировать в развитие аппаратного обеспечения
- делать ставку на программное обеспечение
В компании не могли выбрать одну цель, потому что каждый руководитель отстаивал свое предложение. Из-за отсутствия четкого направления развития DEC находилась в подвешенном состоянии.
Тем временем конкуренты выпускали все более мощные персональные компьютеры. DEC буксовала и не успевала за изменениями на рынке. Через несколько лет из-за убытков её поглотила компания Compaq.
Как создать хорошую стратегию
Фундамент эффективной стратегии закладывается в три этапа:
#1. Диагностируйте проблему. Проанализируйте ситуацию в компании и определите, какой проблемой заняться в первую очередь.
#2. Определите направляющую политику. Разработайте концепцию решения проблемы: что нужно изменить, как и почему.
#3. Согласуйте действия. Продумайте шаги для реализации новой политики — какие меры вы будете принимать и какие ресурсы использовать.
На кейсе IBM разберем, как это работает на практике.
В начале 90-х IBM начала стремительно терять доходы — продажи ее персональных компьютеров падали. При этом количество производителей «железа» на рынке росло.
Чтобы быть конкурентоспособной, компании нужно было расширять поле деятельности. Новый руководитель IBM Луис Герстнер решил изменить стратегию корпорации:
- Диагноз. Проблема — нужно усиливаться в предоставлении комплексных услуг в сфере информационных технологий.
- Политика. Сконцентрироваться на решении проблем клиентов, связанных с обработкой данных, а не на производстве «железа».
- Действия. Перейти от разработки аппаратного обеспечения к программному. Сосредоточиться на консультировании по вопросам информационных технологий.
Так в истории компании началась эра консалтинга. Это направление бизнеса стало самым доходным в структуре IBM.
Что помогает разработать правильную стратегию
#1. Фокусируйтесь на реальных целях
Одна из сильных сторон руководителя — определение реальных целей. Таких, которых можно добиться с помощью имеющихся ресурсов: финансов, компетенций и технических возможностей.
Если вы определили ключевую проблему, наметили план действий, а потом поняли, что у вас нет ресурсов, стратегия не сработает.
Когда в конце 90-х компания Apple переживала кризис, все ждали, что Стив Джобс сосредоточится на разработке новых продуктов. Так он сможет вывести компанию на новые рынки и увеличить прибыль.
Но Джобс сделал наоборот: сократил линейку настольных компьютеров с 15 моделей до одной, оставил один лэптоп в серии переносных моделей, отказался от принтеров и периферийных приборов.
Джобс поставил цели, которые соответствовали реальности. Компания была не в лучшем положении, а линейка продуктов была слишком сложная и раздутая — Apple больше не мог ее поддерживать.
Благодаря концентрации на отдельных продуктах, Apple не просто выжил, но и занял нишу узкоспециализированного производителя компьютеров.
Курсы по теме:
#2. Делайте ставку на сильные стороны
Чтобы стать более конкурентоспособными, делайте упор на компетенции и ценности, которые уже есть в компании. Укрепляйте сильные стороны, а не пытайтесь завоевать сферу, в которой ничего не понимаете.
Вот пример одного из лидеров химической промышленности DuPont. Выделим несколько этапов его развития:
- компания начинала как производитель пороха и взрывчатки
- благодаря приобретенным навыкам в области химпродукции DuPont перешла на изготовление синтетических товаров
- знания в области производства синтетики позволили компании сосредоточиться на полимерах
- исследования в области полимеров привели к изобретению уникальных материалов — нейлона, лавсана, лайкры, что сделало компанию инновационным лидером рынка
Также пример развития с упором на ценности — история расширения линейки фильмов в Walt Disney.
Компании важно было масштабироваться, сохранив главную ценность бренда — репутацию популяризатора развлечений для всей семьи.
Но как выпускать фильмы и не ухудшить восприятие бренда, который ассоциируется с мультиками? В компании разработали стратегию создания приключенческих фильмов, в которых не должно быть:
- нецензурных слов
- ситуаций с намеком на секс
- неоправданного насилия вроде отрубания голов и потоков крови
Так появились фильмы «Каспиан — принц Нарнии», «Сокровища нации», «Пираты Карибского моря».
#3. Следите за волнами
В каждой сфере есть волны изменений — они возникают в результате новых технологий, влияния политики и предпочтений пользователей.
Задание лидера — следить за волнами и направлять ресурсы и инновации в нужную сторону, корректируя стратегию. Если вовремя заметите волну изменений, она станет вашей перспективой. Если нет — она вас накроет.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Своим успехом крупнейшая в мире компьютерная компания Cisco Systems во многом обязана способности ловить волну. Ее рост пришелся на середину 90-х, когда на рынке информационных технологий начались кардинальные изменения.
Cisco Systems сумела словить сразу несколько волн:
Волна #1: спрос на программное обеспечение начал превышать спрос на аппаратные продукты.
Реакция: компания передала изготовление аппаратов сторонним подрядчикам, а сама занялась программным обеспечением и услугами.
Волна #2: начал расти спрос на корпоративные сети — у компаний-клиентов возникла необходимость объединять между собой компьютеры с разными протоколами.
Реакция: Cisco Systems предложила маршрутизатор, который позволяет объединять ранее несовместимые компьютеры. Это был первый в мире коммерчески успешный маршрутизатор.
Волна #3: рост популярности интернет-протокола IP для сети.
Реакция: компания сделала IP главным протоколом на своих маршрутизаторах.
Волна #4: начался спрос на скоростной интернет.
Реакция: компания начала производить высокоскоростные маршрутизаторы для управления интернет-потоками.
В результате Cisco Systems заняла две трети рынка корпоративных сетей.
Хотите получать дайджест статей?
