Чтобы наладить продажи в B2B, не нужно изобретать велосипед. Есть проверенные методы, которые помогают заключать сделки, выгодные обеим сторонам. Задача компании — обучать менеджеров этим методам, тестировать их и выбирать то, что дает лучшие результаты.
Мы уже писали о SPIN, SNAP, консультативных продажах и Challenger Sale. Сегодня расскажем о трех новых актуальных методах.
#1. Концептуальные продажи
Идея концептуальных продаж в том, что клиент покупает не товар или услугу, а концептуальное решение проблемы. Чтобы найти и показать это решение, нужно задавать правильные вопросы, слушать и проявлять эмпатию.
На этапе сбора информации задавайте вопросы, чтобы больше узнать о покупателе, его компании и проблемах. Необходимо:
- изучить ситуацию и рассказать, как вы поняли проблему
- осмыслить, по каким критериям клиент будет принимать решение
- найти отличия от предложений конкурентов, которые важны в этой ситуации
- показать экспертность и поддерживать заинтересованность лида
На этапе информирования подробно отвечайте на вопросы о продукте. Делайте акцент на сторонах товара, которые решают проблему клиента и отличают предложение от конкурентов.
Во время рассказа спрашивайте у потенциального покупателя, согласен ли он, что ваше предложение будет полезно для его бизнеса.
Этап получения обязательств. В концептуальных продажах сделка должна быть выгодна для обеих сторон. Заинтересованный лид готов внести активный вклад в сделку, например, отправить дополнительную информацию или подтвердить следующую встречу.
Если клиент не готов брать на себя обязательства, значит, он не видит пользы в предложении. Если заинтересованности в покупке нет, не давите и не тратьте время. Вас ждут другие покупатели.
Вопросы в концептуальных продажах
Одно из главных правил концептуальных продаж — спрашивать, а не рассказывать.
Есть 5 типов вопросов:
Подтверждающие. Это проблема клиента, переформулированная как вопрос. Например: «Правильно ли я понимаю, что вы получаете недостаточно лидов из социальных сетей?»
На этом этапе кратко обозначьте идеальное решение без привязки к вашему продукту. Когда будете рассказывать о нем позже, сделайте акцент на характеристиках, которые перекликаются с идеальным решением.
Уточняющие. Их задают, чтобы глубже понять, что именно хочет получить покупатель. Пример: «Какие услуги вы хотите продвигать в первую очередь?».
Вопросы отношения. Помогают лучше узнать клиента и понять его отношение к продукту. Например: «Какие задачи вы решаете на проекте?».
Вопросы-гарантии или вопросы-обязательства. С их помощью менеджер побуждает клиента взять на себя обязательства, предлагает ему внести вклад в сделку. Пример: «Когда вы сможете прислать список требований?».
Вопросы о базовых проблемах. Это вопросы, которые помогают понять, какие проблемы могут возникнуть. Например: «Какой у вас бюджет для решения этой задачи?».
#2. MEDDIC
MEDDIC — это метод B2B-продаж с четкими инструкциями для каждой из шести составляющих сделки.
M: Metrics (Метрики)
Метрики — измеримые результаты, которых хочет добиться бизнес клиента. В MEDDIC есть две группы метрик:
Базовые. Это прямые последствия (например, экономия от внедрения нового решения).
Преимущественные. Это итоговый эффект для бизнеса (увеличение прибыли).
Примеры вопросов, которые помогут определить эти метрики:
По каким критериям вы будете оценивать успех?
Каких показателей нужно достичь бизнесу?
E: Economic Buyer (Экономический покупатель)
Это представитель компании-заказчика, который распоряжается бюджетом и принимает решение о сделке. Продавец должен выяснить, кто это, а затем добиться встречи с ним.
На этапе переговоров важно понять, с кем вы имеете дело, — с экономическим покупателем или его представителем, который не распоряжается бюджетом. Для этого задайте такие вопросы:
Вы отвечаете за бюджет проекта?
Кто в компании будет нести ответственность за прибыль или потери?
Должен ли кто-то еще дать формальное согласие на сделку?
Ценностное предложение должно быть ориентировано на интересы экономического покупателя.
D: Decision Criteria (Критерии принятия решения)
Есть две группы критериев:
Технические. Здесь нужно понять, подойдет ли ваше решение заказчику в целом. Не нарушает ли оно текущие процессы? Отвечает ли инфраструктуре? Смогут ли сотрудники работать с этим решением?
Эти критерии важно выяснить на ранних этапах, иначе вы зря потратите время друг друга.
Бизнес-критерии. Если предложение отвечает техническим критериям, нужно понять, соответствует ли оно интересам бизнеса. Окупятся ли инвестиции? Как сделка повлияет на операционные расходы?
На этом этапе стороны обсуждают бюджет проекта. Как и в случае с техническими критериями, нужно как можно раньше понять, возможна ли сделка с финансовой точки зрения.
Умные меняют мир. Их хочется слушать и невозможно не слышать. По крайней мере, в нашем подкасте «Умных любят». Присоединяйтесь!
D: Decision Process (Процесс принятия решений)
Это маршрут сделки. На этом этапе стороны проясняют, какие этапы должна пройти сделка и какие сложности могут возникнуть.
В MEDDIC процесс принятия решений состоит из трех частей:
По техническим критериям. Этот список требований рекомендуют задокументировать.
Бизнес-маршрут. Описание бизнес-процессов, через которые проходит сделка: согласование на разных уровнях, время на согласование.
Бумажный маршрут: юридическое оформление.
I: Identify Pain (Определение боли)
Чем сильнее боль, найденная продавцом, тем выше шансы на сделку. От интенсивности боли будет зависеть бюджет и скорость принятия решения.
Обычно боль — это финансовые потери, которые бизнес клиента несет из-за проблемы, с которой не может справиться. Продавец должен показать ROI и сделать акцент на том, что чем быстрее решится проблема, тем меньше будут потери.
Чтобы определить силу боли, задайте клиенту такие вопросы:
Как проблема влияет на бизнес?
Что произойдет, если не решить проблему?
C: Champion (Чемпион)
В терминологии MEDDIC Чемпион — это человек (или группа людей в компании), которого больше других волнует решение проблемы. Именно он стремится как можно скорее наладить ситуацию.
Продавец должен выявить этого человека, установить с ним личный контакт и заручиться поддержкой. Поскольку Чемпион заинтересован в решении, он будет «продавать» его внутри компании.
Определите, какую личную пользу этот человек получает от решения проблемы, почему она так сильно его волнует, каково его влияние в компании. Даже если Чемпион и экономический покупатель — разные люди, сотрудничество с Чемпионом увеличивает шанс на сделку и ускоряет процесс.
#3. Cистема Сэндлера
Последователи метода Сэндлера считают, что продавать нужно лишь тем, кто хочет и может совершить покупку.
Не давите на клиента — дайте ему почувствовать, что инициатор здесь он, что он полностью контролирует процесс. В радикальном варианте это выглядит как смена ролей: не продавец уговаривает купить, а покупатель — продать.
Цикл продаж Сэндлера
Сэндлер предлагает рассматривать продажи как замкнутый цикл из семи элементов.
1. Контакт. Налаживайте хорошие отношения с первой встречи — люди любят работать с теми, кто вызывает симпатию.
2. Предварительный контракт. Перед встречей с клиентом подготовьте документ, в котором будут указаны:
- время, место и цель встречи
- адженда клиента и адженда продавца
- результат, который можно считать успешным
3. Боль. Это то, чего не хватает клиенту, чтобы получить желаемое, проблемная зона.
4. Бюджет. Определите, есть ли у клиента бюджет на ваше решение, если да — то какой.
5. Решение. Проанализируйте информацию, которую вы собрали, и определите лида в одну из трех категорий:
Дисквалифицированные лиды: те, с кем вы точно не сможете заключить сделку.
Нуждающиеся в проработке: лиды, с которыми нужно встретиться еще раз, с привлечением дополнительных людей со стороны заказчика.
Перспективные лиды: заключение сделки с ними наиболее вероятно.
6. Реализация. Это этап презентации продукта, когда у вас на руках есть вся информация. Презентация строится вокруг болей клиента и учитывает его бюджет. Такая встреча проводится с теми, кто принимает окончательное решение о сделке.
7. Постпродажа. При правильном подходе вы вернете клиента в цикл продаж и заключите новую сделку. Для этого нужно выполнить несколько условий:
- не нарушать ожиданий клиента
- не дать клиенту уйти к конкурентам
- заключить предварительное соглашение о будущем сотрудничестве
Уровни болей клиента
Технический уровень. Это общая суть проблемы: низкий показатель конверсий на сайте, неудобная CRM-система.
Финансовый и бизнес-уровень. Влияние технической проблемы на финансы (снижение дохода, лишние траты).
Личный уровень. Здесь нужно выяснить, как проблема вредит лично представителю заказчика и показать, что вы хотите помочь ему найти решение.
Дискомфорт и преодоление боли
На тренингах по системе Сэндлера менеджеров учат не только находить болевые точки клиентов, но и усиливать их дискомфорт от проблемы. Для этого следует задавать вопросы, отвечая на которые, покупатель сам продаст себе ваше решение.
Путь определения боли по Сэндлеру:
Как вы пытались справиться с проблемой раньше?
Получилось ли у вас?
Как вы думаете, почему способ оказался неэффективным?
Дорого ли вам обошлась неудача?
Что вы чувствовали, когда проблема не была решена?
Насколько сильно лично вы (не руководитель или абстрактный «бизнес») хотите справиться с проблемой?
Ответы на эти вопросы фокусируют внимание лида на проблеме, усиливают дискомфорт и обостряют желание решить ее как можно скорее.
Хотите получать дайджест статей?
