Чтобы предоставить хороший клиентский сервис, бизнесу мало «сделать все по правилам». Еще нужно разузнать, доволен ли человек тем, что получил. В основе клиентского опыта — не процедуры, а отношение.
Анастасия Владычинская — сертифицированный консультант по управлению сервисом, основательница консалтинговой компании Vladychynska Consulting. Среди ее клиентов — McDonald’s, Visa, MaxMara, Evo и другие.
Обсудили с Анастасией, чем отличается клиентский сервис от клиентского опыта, почему компании экономят на сервисе и как правильно его развивать.
Клиентский сервис VS клиентский опыт
Клиентский сервис — это «как мы сделали». Клиентский опыт — это «как получилось».
Клиентский сервис иногда называют «голым сервисом» или просто услугой. С ним связаны фразы: «Мы все выполнили по правилам», «Клиент попросил — мы сделали». Но при этом сам клиент не всегда остается довольным. Например, доставляем в офис, но не поднимаемся на этаж, нет сдачи, курьер неприятный.
Услуга есть — доставили вовремя. Но впечатление «так себе», «ничего особенного».
Хороший клиентский сервис — это «думание» о другом человеке: внешнем клиенте, сотруднике, партнере, поставщике или акционере.
Всем ли компаниям нужно развивать сервис?
Важно развивать сервис, если в вашей нише высокая конкуренция и ограниченные ресурсы. Начинаешь думать: «Может, мне не бегать за новыми клиентами, а разобраться с существующими?».
Не так важно / не сейчас, если ваш продукт — уникальный, монопольный (или вы так считаете). Например, если вы — единственная компания с рейсами на конкретном направлении, вашими самолетами будут летать.
Но даже если продукт уникальный, это не означает, что о сервисе можно забыть. Например, Apple делает уникальную технику, но и на комфорте помешан. Там забота о сервисе — на уровне ценностей компании.
От правильного сервиса не будет отдачи за три месяца. Это игра вдолгую. Если компания не планирует оставаться на рынке долго, вкладываться в сервис ей ни к чему.
О главных задачах сервиса
Пока живы объявления «У нас −50%», сервис будет отходить на второй план. Играть скидками — самый простой способ продать. Но это дорога в никуда. Правильнее думать, что дать клиенту, что было бы ему приятно, а нам не обременительно.
Я часто говорю, что настоящая задача сервиса — сделать цену неважной. Есть бизнес-модели, в которых клиенту низкая цена очень важна. Но если ваш бизнес не такой, включайте «думалку»: может, достаточно поставить кулер с водой, а может — угощать всех Moët & Chandon.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Еще одна задача сервиса — сделать так, чтобы клиент возвращался и рекомендовал компанию.
Раньше, когда компании выходили на биржу со своими акциями (выходили на IPO), на их клиентскую базу не смотрели. Но после нескольких неудачных размещений обратили внимание. Стали высчитывать то, как бизнес привлекает и удерживает клиентов. Теперь это влияет на стоимость акций.
Почему не все компании развивают сервис
Клиентский сервис не стоит больших денег. Но часто компании его не внедряют, потому что сильны стереотипы:
«Сначала наладим бизнес, потом — сервис». Если относиться к сервису как в вишенке на торте, его никогда не поставишь первым. Он будет на «следующем этапе», под него нужно будет «искать ресурсы».
«Главное — эффективность». Есть компании, где у руководителей KPI по уменьшению расходов. Их снижают в первую очередь за счет удобства клиента. Например, в колл-центре было 90 человек, а теперь 30. «Будут дольше дозваниваться, но будут же! Или сами перезвоним».
Если компания все-таки решила вырасти в сервисе, на старте ей точно нужны:
#1. Желание владельца или CEO. Только первое лицо может сказать: «Теперь мы становимся компанией, которая заботится о сервисе».
#2. Сервисная идея. Для каждого руководителя «сервис» значит что-то свое: лучший кофе для клиентов, скорость подачи заявки на услуги. Нужно понять, на что будете делать ставку вы: быть крутыми операционно, функционально, в плане гостеприимства, атмосферы или чего-то еще.
#3.Равенство. Все, что декларируется для клиентов, должно быть и у сотрудников. Это вопрос искренности. Условно, если в туалете для клиентов стоит Kleenex Deluxe, а для работников — «Кохавинка», это неправильно.
#4. Развитие. Когда компания поняла свою сервисную идею и обеспечила равенство, можно идти в процессы. Исследовать впечатление клиентов и понять, что сделать, чтобы его улучшить.
#5. Кризисный план. Клиент не должен рисковать своими деньгами или комфортом — то есть сервис должен быть для него zero-risk. Нужно знать, что делать, если клиент недоволен. Многие компании говорят: «Решим в индивидуальном порядке». Это значит, будут решать долго или проигнорируют.
#6. Система измерений. Нужно понять, что укажет на то, что система нам подходит. Тут главное, что сама компания считает хорошим показателем.
Есть много инструментов и методик, которые с этим помогают. Главный смысл — получить как можно больше фидбека. Это может быть больно, но отгораживаться неправильно. Компании, которые закрывают отзывы на Facebook, — динозавры. Чем больше каналов обратной связи, тем лучше.
Чего хотят клиенты
Чтобы все было супербыстро, легко и онлайн. Если оказываешь услугу не онлайн, то «объясни, зачем я сюда пришел».
Но чем больше онлайна, тем больше ценности должно быть в офлайн-отношениях. Это не значит, что нужно специально добавлять лишних «реальных действий». Просто в реальном мире нужно давать «экстра», которую в онлайне не предоставить.
Например, в одну компанию невозможно дозвониться — миллион переключений, а в другой: «Жмите сюда, тут есть живой человек, с ним можно поговорить». Это сейчас очень ценится.
Три типа клиентов
Клиент — не всегда тот, кто платит. Это любой, кто может повлиять на наш бизнес. Всех клиентов можно условно разделить на три типа: новые, постоянные и стратегические.
Новый. Приходит впервые, ничего не знает. Ему всегда нужно больше информации, чтобы понять, как вы работаете.
Важно заранее выяснить, что этому человеку нужно.
Если вы — отель, а клиент — ваш гость, выясните, он приехал в командировку или в отпуск, на ночь или на пару дней. Важно узнать как можно больше о самом человеке, начать выстраивать отношения.
Например, когда приезжаешь в Radisson в первый раз, на кровати лежит карточка: «Дорогой (имя), рады видеть Вас впервые». Когда останавливаешься во второй раз, тоже карточка: «Дорогой (имя), рады видеть Вас в отеле снова». Думаешь: «Ого, они все знают!». А у них просто все записано и они правильно этим пользуются.
Постоянный. Хочет, чтобы было, как он привык. Мы спрашиваем: «Вам как всегда?» — и делаем. Но об этом «как всегда» мы должны знать сами.
«Вы любите болтики такого диаметра, вот — мы их отложили сюда». «Привезем в пять, потому что вы всегда указываете доставку до шести». Важно не просить клиента повторять. Чтобы не было: «Я уже шестому менеджеру рассказываю, как нужно!».
Стратегические клиенты. От них зависит бизнес. Компания должна определить своих топ-30 клиентов, давать им максимальную персонификацию и проактивно касаться.
Для стратегических клиентов нет слова «нет». Например, если вы — завод, а важный клиент говорит: «Буду в вашем городе, можете забронировать столик в ресторане?», нужно забронировать. С этими клиентами можно закрыть глаза на мелкие неудобства, потратить лишние $500.
Кейсы трансформации клиентского опыта
Мы помогаем бизнесам трансформироваться в истинно сервисную компанию — ту, которая в ядро решений ставит своего клиента или сотрудника.
Приходя в компанию с консалтингом, мы не говорим: «У вас плохо отвечают на звонки» или «Официанты неправильно улыбаются». Мы работаем с тем, как сотрудники мыслят. Когда меняется мышление, люди сами видят, что улучшить в сервисе.
McDonald’s Украина. В 2015 году мы меняли отношение к недовольству клиента. Например, если человеку не нравился бургер, ему раньше говорили: «Мы сделали все по технологии!». А теперь просто заменяют. Изменилась философия: дешевле заменить, чем играть в «кто прав».
Запорожская областная клиническая больница. Эта клиника переходила на самоокупаемость по медреформе и пригласила нас помочь с сервисом.
Когда мы с сотрудниками разработали сервисное видение, у них началась внутренняя трансформация.
Например, ко мне подошла медсестра и сказала: «Мы обращаемся к пациентам “больной”. Это же нехорошо? Лучше, например, “Александр Петрович”. Но как узнать имя? Давайте будем писать имя в карточке и наклеивать ее как напоминание на кровать!».
«This is Пивбар». Эта украинская сеть пивных ресторанов делает сервис zero-risk. Если у них не окажется для вас столика, они на такси отправят вас в другой ресторан сети за свой счет. Или забронируют столик у конкурента через дорогу. Главное для них — ваш вечер должен пройти хорошо.
Come-For. Это харьковский производитель матрасов. Если товар оказался бракованным, его заберут на переделку, а вам доставят «подменный матрас», чтобы было на чем спать.
Компании часто смотрят на такие расходы как на затраты. А я — как на инвестиции. Деньги, которые мы сейчас потратим на такси для клиента, могут пойти на рекламу в журнале, которая ничего не даст. Зато если клиент расскажет о вас друзьям, это будет сильной рекламой.
Кейсы клиентского опыта за границей
Однажды в Нью-Йорке я по скидке купила кеды Adidas в магазине Nordstrom — одном из первых, кто делает возврат в течение 365 дней. Когда я уже в Украине открыла коробку, то поняла, что купила два правых кроссовка, а чек выбросила. Написала Nordstrom в мессенджере, показала фото.
Они: «Без проблем, уже высылаем два левых!». Стоимость пересылки составила $60, платил магазин.
Я не была для них ни постоянным, ни стратегическим клиентом. В Нью-Йорке бываю раз в год и не всегда захожу к ним в магазин. В Украине у них магазинов нет. Этот подход — не какой-то хитрый расчет. Он, скорее, говорит о философии компании.
Слабые места украинского сервиса
Желание усидеть на двух стульях. Если у тебя хостел, то пишешь: «Аренда утюга — $1, халата — $1,5». Если позиционируешь себя как лакшери и сдаешь коттедж за $200, то уже не должен выставлять ценник $2 за кофе, который клиент делает себе сам в своем номере.
Спор с клиентом. Многие бизнесы — особенно в сфере ремонта и производства мебели — продолжают спорить с заказчиками до последнего.
Ищут виноватого, отказываются доделывать. Это очень плохо.
Акцент на том, что хочется компании, собственнику, а не клиенту. Часто владельцы ресторанов и отелей тратят много ресурсов на атмосферу: «интерьер делал дизайнер из Испании», «мебель — из Скандинавии». И не остается денег и времени, чтобы вложиться в сотрудников и подтянуть их до нужного уровня.
БЛИЦ
Как перезаряжаетесь?
Лучше всего восстанавливаюсь, когда учусь, особенно за границей. Это меня сильно обновляет — морально, физически.
Путешествую. Если все плохо — едем в Италию, если все хорошо — тоже. Еще Нью-Йорк — энергетически он меня полностью перезагружает.
Главная проблема в области клиентского опыта в Украине?
Отношение к клиенту. В нашей культуре нет привычки делать что-то, думая о другом человеке. Поэтому такие дороги.
Фильмы и книги
Советский фильм «Дайте жалобную книгу». Он снят в 1960-х годах, но смотришь — и понимаешь, что до сих пор некоторые вещи не изменились.
Книги «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна, «Доставляя счастье» Тони Шея — это по сути рефераты, базовые и обязательные для всех, кто работает с клиентами.
Хотите получать дайджест статей?
