Если вам интересна эта статья, то вам точно понравится наш чек-лист: "7 важных принципов комплексного управления качеством — Кратко о TQM"
Преподаватели Стэнфордской бизнес-школы Роберт Саттон и Хагги Рэо более семи лет исследовали проблемы, с которыми сталкиваются компании при масштабировании. Они изучали опыт организаций разных сфер (от IT до авиации) и размеров (от стартапов до ритейл-гигантов).
В итоге Саттон и Рао вывели принципы развития, которые помогли компаниям добиться успеха. О своем исследовании ученые рассказывают в книге «Кризис роста. Как не соглашаться на маленькие результаты в бизнесе».
Делимся самыми интересными историями.
#1. «Заражение» общими ценностями
Масштабирование проходит легче, если у сотрудников одинаковый взгляд на то, что правильно, а что — нет. Для этого в команде нужно развивать общий способ мышления. Так снижается уровень несогласия и тупиков, которые тормозят развитие.
Важность общих ценностей всегда понимали в Facebook. Когда компания ютилась в тесном офисе, Марк Цукерберг лично говорил с командой о принципах, которые заложены в стратегии бизнеса.
Но по мере роста возникла необходимость в системных методах. Тогда придумали шестинедельную программу для новичков Bootcamp. Ее цель — через знакомство с компанией «заразить» образом мышления Facebook.
Bootcamp помогает решить важные задачи в адаптации новичков:
Показать Facebook как целостный организм. Первые шесть недель новички не закреплены на одной позиции, а по своему желанию меняют отделы и команды. Это позволяет им понять взаимосвязь всех подразделений и выбрать область работы, в которой они будут наиболее эффективны.
Привить принцип «действуй быстро и ломай без страха». Новичкам не говорят, что они могут менять код сайта — им предлагают это делать. В Facebook действует правило: чтобы сотрудники двигались вперед и быстро исправляли неполадки, они не должны бояться что-то поломать.
За каждым новичком закрепляется наставник — разработчик, который не занимает руководящую должность. Он дает задания, помогает с работой и рассказывает о правилах компании. А руководство наблюдает, кто из наставников справляется со своими функциями и уже готов стать лидером.
#2. Адаптация под новые условия
Копировать уже проверенные бизнес-модели — самый простой и быстрый способ масштабироваться географически. Но шаблоны срабатывают далеко не всегда. В большинстве случаев важно адаптироваться под новые рынки.
Сравним истории расширения на китайский рынок двух бизнес-гигантов: американской сети магазинов стройматериалов Home Depot и шведской сети товаров для дома IKEA.
Масштабирование Home Depot проходило под популярным американским лозунгом «сделай сам» — их слоган звучал так: «Вы можете это сделать. Мы можем вам помочь». В 2006 году компания открыла в Китае 12 магазинов, но уже в 2012 ушла с рынка.
Одна из причин неудачи Home Depot — в их посыле. В Китае дешевая рабочая сила, поэтому клиенты, которые могут себе позволить покупки в Home Depot, в состоянии нанять мастеров по ремонту. Их не вдохновляет слоган «сделай сам». Там популярен подход «сделай это для меня».
С локальными особенностями в Китае столкнулась и IKEA. Но компания правильно среагировала, чтобы адаптироваться к новому рынку.
Что сделали в IKEA:
Подкорректировали линейку продукции. Например, начали предлагать новые варианты маленьких кроватей, поскольку знали, что у большинства китайцев маленькие квартиры.
Увеличили количество персонала в магазинах и научили работать с большим потоком людей, которые воспринимают IKEA как туристический аттракцион. Так, в выходные дни пекинский магазин могут посещать около 60 тыс. людей.
Начала мотивировать китайцев менять потребительский подход «все или ничего». Они говорят в своих рекламных кампаниях, что улучшать свое окружение можно постепенно.
Например, одна из реклам: мужчина на типичном маленьком китайском балконе, оформленном керамической плиткой, среди комнатных растений читает газету в новом кресле IKEA.
Такой подход дал свои плоды — сегодня в Китае более 30 магазинов IKEA.
#3. Команда талантливых звезд
Для развития компании нужны специалисты с высокой квалификацией. А для их поиска и удержания — зарплаты выше, чем у конкурентов. Таких принципов придерживаются в Netflix.
Руководители Netflix воспринимают компанию как профессиональную спортивную команду. Они стремятся, чтобы на каждой позиции был сотрудник-звезда и не жалеют денег на специалистов. Ежегодный пересмотр зарплат в компании похож на повторный прием на работу. Тут учитывают изменения на рынке и анализируют несколько ключевых моментов:
- сколько бы конкретному сотруднику платили в другом месте
- можно ли заменить человека и сколько это потребует денег
- сколько нужно заплатить, чтобы работник остался в компании
Netflix платит одни из самых высоких зарплат в Кремниевой долине. Взамен сотрудникам дают понять, что они несут ответственность за бизнес, поэтому должны выполнять обязанности с максимальной пользой для компании. Быть инициативным, предлагать идеи для развития, помогать коллегам, воспринимать компанию как собственное дело.
Netflix делает все, чтобы привить сотрудникам правило: тебе дают немало, но и надеются, что ты будешь делать много взамен.
#4. Разделение на самостоятельные команды
Чтобы у людей была мотивация выкладываться на полную, они должны понимать, что влияют на решения, а не просто исполняют чьи-то указания. Один из способов обеспечить это — делить сотрудников на команды, давать им больше полномочий и ответственности.
Так сделали в IT-компании Salesforce. Однажды менеджеры Крис Фрай и Стив Грин заметили, что бизнес проседает. Сотрудники работают медленнее, продукты выходят на рынок с опозданием, все хуже удается реагировать на запросы клиентов. Они пришли к выводу, что проблема в том, что люди не чувствуют сопричастности к делу и ответственности за работу.
Так Фрай и Грин решили изменить стиль работы компании:
Поделили разработчиков на команды. Каждая работала над своей задачей — на протяжении 30 дней она должна была создавать демоверсию нового продукта.
Раз в месяц проводили демонстрационные сессии, на которых команды представляли свои проекты. И каждые четыре месяца компания выпускала новые продукты по представленным прототипам.
Любой человек мог перейти из одной команды в другую, не спрашивая руководителя. Для этого создали внутрикорпоративный рынок вакансий. Если разработчика что-то не устраивало в его команде, он не уходил в другую компанию, а просто переходил в другую группу.
#5. Мотивация через игру
Нужно создать такие условия, чтобы у сотрудников была мотивация предлагать свои идеи. Один из методов — геймификация. Именно она сработала в американской IT-компании Rite-Solutions.
Здесь придумали онлайн-игру Mutual Fun — внутрикорпоративную «фондовую биржу» для идей с тремя платформами:
- Savings Bonds — идеи, как экономить деньги и повышать эффективность работы.
- Bow Jones — идеи, как использовать уже имеющиеся технологии для создания новых продуктов.
- SPAZDAQ — идеи по созданию новых технологий.
Каждая идея — это «акция», в которую сотрудники вкладывают условные виртуальные деньги, если она кажется им перспективной. Также они могут предложить помощь в реализации идей.
Предложения, которые привлекают больше всего «денег», получают реальное финансирование от компании. Если идея после реализации помогает сэкономить или приносит прибыль, команда, которая над ней работала, получает часть дохода.
Эта игра не только позволила увеличить прибыль Rite-Solutions, но и стала отдельным продуктом, который компания начала продавать.
Хотите получать дайджест статей?
