Соучредитель венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц знает, что такое проблемы в бизнесе. До того, как стать инвестором, он руководил IT-компаниями Loudcloud и Opsware, которые неоднократно были на грани банкротства.
Loudcloud начиналась как перспективный стартап с миллионными контрактами, но из-за кризиса потеряла часть заказчиков. Хоровиц переформатировал ее в Opsware и запустил новый бизнес. Цена акций то взлетала, то падала, а конкуренты перехватывали клиентов.
Но даже в этих условиях Opsware стала одним из лидеров отрасли и в итоге Hewlett-Packard купила ее за $1,6 млрд.
В книге «Легко не будет» Хоровиц делится советами, как управлять бизнесом в сложные времена.
Публикуем самое интересное.
#1. Не скрывайте проблемы от команды
Когда компания сталкивается с трудностями, наибольшее давление испытывает руководитель. Судьба сотрудников, падение доходов, ответственность перед партнерами и инвесторами — все это грузом ложится на плечи CEO. Но не нужно нести ношу в одиночку и продолжать излучать мнимый оптимизм.
Говорите команде правду о состоянии дел в компании. Так вы добьетесь сразу нескольких целей:
Повысите доверие
Если говорите правду, сотрудники вам доверяют и знают, что вы действуете в их интересах. Это повышает эффективность коммуникации: вам не нужно объяснять каждое действие и убеждать команду в правильности своих шагов.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Увеличите шансы решить проблему
Наверняка в вашей компании немало умных людей, иначе вы бы не взяли их на работу. Но они не смогут помочь справиться с трудностями, если не будут о них знать. Чем больше людей работают над проблемой, тем лучше.
Среди IT-разработчиков ходит такое выражение: если есть достаточно глаз, все ошибки выплывают на поверхность.
Создадите мотивирующий климат
Здоровая корпоративная культура поощряет людей делиться плохими новостями. Если вы не скрываете проблемы, то и ваши сотрудники не будут этого делать. Например, если разработчик найдет недостаток в продукте, лучше если он об этом скажет, а не утаит информацию, боясь принести плохую весть.
Компания, которая свободно и открыто обсуждает проблемы, может быстро их решить. Компания, в которой проблемы скрываются, разочаровывает и демотивирует персонал.
#2. Нанимайте людей с правильными амбициями
Люди с правильными амбициями хотят добиться успеха компании и воспринимают собственные достижения как победу для бизнеса. С неправильными — хотят добиться собственного успеха, независимо от состояния дел в компании.
Как узнать людей с правильными амбициями на собеседовании:
Рассказывая о прошлой работе, они говорят не «я работал над проектом», а «мы работали над проектом». Они понимают важность общих усилий команды.
Сначала спрашивают о том, какая стратегия развития у вашей компании. Потом — о перспективах собственного карьерного роста и зарплате.
Когда говорят о неудачах компании, в которой работали раньше, не стыдятся описывать свои ошибки и не обвиняют во всем руководство или других коллег.
В Opsware брали людей, которые ставили командные цели выше индивидуальных. Вот одна из историй, которая это подтверждает.
Когда искали директора по сбыту, столкнулись с тем, что большинство кандидатов рассказывали о своих крупных контрактах и высоких личных показателях работы в прошлых компаниях. На их фоне выделялся менеджер Марк Крэнни. Он не хотел говорить о личных успехах, но зато с энтузиазмом рассказывал о достижениях своей команды. Кроме того, он спрашивал о планах Opsware — как она собирается бороться с конкурентами и какие у нее цели.
Opsware наняли Крэнни и не прогадали: во время его работы объем сбыта вырос в 10 раз, а рыночная цена компании — в 20.
#3. Увольняйте быстро и честно
В Opsware под руководством Хоровица было три серии сокращений. В компании уволили более 400 сотрудников. Но даже после этого сумели сохранить здоровую корпоративную культуру и спасти бизнес.
Все потому, что увольняли людей по конкретным правилам:
Действовать быстро, пока не пошли слухи
Если примете решение об увольнениях, но будете оттягивать до последнего, пойдут слухи, и сотрудники начнут спрашивать о сокращениях. Если будете молчать, это усилит тревогу в команде. Поэтому действуйте быстро, пока не начались разговоры.
Признавать поражение
Называйте вещи своими именами: вы увольняете людей, потому что у компании проблемы. Это не оптимизация бизнес-процессов и не возможность повысить продуктивность команды.
Увольнения разрушают доверие в компании. Чтобы его восстановить, признайте поражение: это ваша ошибка, а не тех, кого уволили, и не той команды, которая осталась.
Поручать увольнение менеджерам отделов, а не HR
Менеджеры должны лично увольнять своих подчиненных. Люди не будут помнить каждый день в компании, но точно запомнят тот, когда их уволили. И репутация бизнеса будет зависеть от того, смогут ли менеджеры, которые вчера требовали от подчиненных результатов, сегодня найти смелость их лично уволить.
Объяснять ситуацию и не прятаться
Перед началом сокращений CEO должен обратиться к команде и лично объяснить ситуацию. Во-первых, так менеджерам будет легче увольнять людей, потому что все будут подготовлены. Во-вторых, учтите, что сотрудники, которые останутся, будут помнить, как вы обошлись с их коллегами. Поэтому проявите уважение.
#4. Принимайте фундаментальные решения сами
Если не любите выбирать между ужасным и катастрофичным, не становитесь СЕО. Потому что именно руководитель должен принимать фундаментальные решения касательно жизни и смерти компании. Советуйтесь с командой, партнерами и экспертами, но последнее слово — за вами. Ведь в конечном итоге разбираться с последствиями будете вы, а не те, кто вам что-либо посоветовал.
Принятие сложных решений — это всегда сильная психологическая нагрузка. Чтобы ее уменьшить, Хоровиц предлагает несколько приемов:
Пообщайтесь с тем, кто уже сталкивался с такой проблемой, как ваша. Это могут быть СЕО других компаний или инвесторы. Помните, что кризисы были до вас — и масса руководителей их успешно пережили. Поэтому у вас есть шансы.
Сформулируйте свои мысли на бумаге. Это отделяет эмоции от логики и помогает принять рациональное решение.
Сосредоточьтесь на дороге, а не на препятствиях. Если постоянно будете думать о проблемах, собьетесь с пути и разрушите компанию. Сконцентрируйтесь на пути вперед, а не на том, когда и почему ваш бизнес потонет.
#5. Не избегайте битв
Конкуренты, экономический кризис, рыночные трансформации, потеря клиентов — каждая компания сталкивается с угрозой существования по разным причинам. Задача бизнеса — посмотреть правде в глаза и начать борьбу за выживание.
Прежде чем оправдываться, говорить о нехватке ресурсов и уходить с поля боя, спросите себя: если ваша компания не настолько хороша, чтобы победить, зачем ей дальше существовать?
Хоровиц понимал, что никакие оправдания не вернут инвесторам Opsware деньги и не дадут сотрудникам новую работу. Поэтому он выбирал борьбу.
Так, когда у Opsware появился конкурент BladeLogic и начал отбивать клиентов, компания потеряла несколько ключевых контрактов. Хоровиц собрал команду и сказал, что им нужно улучшить программное обеспечение Opsware, иначе шансов выжить нет.
Сотрудники предлагали разные способы избежать битвы: создать упрощенную версию ПО и переориентироваться на другой рынок или сосредоточиться на новом направлении работы. Но Хоровиц понимал, что им поможет только одно: если их продукт будет лучше, чем у BladeLogic.
Команда программистов 9 месяцев работала без выходных. Они усовершенствовали свой продукт и буквально возродили компанию — продажи начали расти, а цена акций поднялась более чем в два раза.
#6. Создавайте комфортные условия для команды
Когда у компании все хорошо, у сотрудников много причин в ней оставаться: карьерный рост, доход, престиж. Но как только бизнес терпит неудачу, удержать людей может лишь одно — любовь к работе. Поэтому задача СЕО — создать такую компанию, в которой захочется остаться даже в кризис.
Что поможет создать хорошие условия в компании:
Обучение команды
Обучение — самая полезная инвестиция в повышение продуктивности компании. Для развития команды нужны, как минимум, два типа тренингов:
Функциональные — обучение знаниям и навыкам, которые необходимы для выполнения конкретной работы.
Управленческие — обучение менеджеров по работе с командами: как коммуницировать, оценивать эффективность, управлять.
Индивидуальные встречи
Многие вопросы нельзя описать в рабочих отчетах или переписке. Например, как рассказать менеджеру об идее, в которой вы уверены только на 20%? Или о коллеге, который блокирует вашу работу? Или о том, что вызывает сомнения в новом продукте?
Для эффективной обратной связи нужны индивидуальные встречи в свободном формате. Они должны быть для подчиненных, а не для руководителей. 10% времени на встрече говорит менеджер, 90% — сотрудник. Чтобы коммуникация была максимально продуктивной и без воды, пусть сотрудники готовят список вопросов для встреч.
Хотите получать дайджест статей?
