Все компании хотят увеличить выручку, но не все знают, как это сделать.
Детальным гайдом и успешными кейсами поделился Артем Кромочкин, экс-директор по развитию в «Яндекс.Таланты» и руководитель направления в сервисе Avito. Ранее он развивал бизнес и налаживал работу отделов продаж в нескольких компаниях — сервисах Vigoda.ru., такси Gett, грузоперевозчике Deliver.
Шаг 1. Определите «точку отсчета»
Если вы ищете новые возможности, чтобы ваш бизнес зарабатывал больше, первым делом проведите «ревизию» отдела продаж. Начните аудит с разговора с руководителем отдела — хорошо ли он сам знает ключевые показатели эффективности? Это и есть первый «маркер».
Ключевые показатели эффективности, которые важно проанализировать:
- стоимость привлечения пользователей (customer acquisition cost)
- средний чек (average check)
- средняя продолжительность жизни клиента (average customer lifespan)
- пожизненная ценность клиента (customer lifetime value)
- возвращаемость клиента (customer retention rate)
- конверсия воронки продаж (sales funnel) на разных уровнях
- качество работы с разными группами клиентов
Если в продажах нет системы — невозможно повысить их эффективность.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Что указывает на системную работу отдела продаж:
- налаженные бизнес-процессы
- использование программ автоматизации продаж
- понятные и прозрачные требования к продажникам
- простая структура отдела и четко распределенные задачи
- понятные ключевые показатели, которые отслеживаются
Шаг 2. Совершенствуйте продукт
Даже продукт отличного качества нельзя «забетонировать» навсегда — рынок, его конъюнктура и потребности пользователей меняются. Поэтому продукт важно непрерывно улучшать.
Удобная практика, с которой я впервые работал в компании Gett, — продуктовый комитет, или команда роста. Раз в две недели руководители всех направлений собираются, чтобы обсудить возможные улучшения.
Двухнедельный цикл работы комитета выглядит так:
#1. Двухчасовая встреча раз в две недели.
#2. Генерация гипотез.
#3.Выбор самых перспективных идей.
#4. Распределение задач между участниками.
#5. Проведение экспериментов, тестирование. Инструменты зависят от целей — например, фокус-группы, A/B-тесты, минимально жизнеспособный продукт (MVP).
#6. Анализ результатов.
#7. Принятие решений о масштабировании экспериментов.
Полезно привлекать руководителей всех функций — продаж, финансов, маркетинга, разработки, клиентской службы. Это помогает получить комплексное видение и посмотреть на одну проблему изнутри разных направлений.
Шаг 3. Найдите новые каналы привлечения клиентов
Проанализируйте, какие каналы продаж уже используются в компании и можно ли подключить дополнительные. Например, в В2В-сегменте часто «зацикливаются» на прямых продажах и не развивают агентскую сеть, партнерские программы, телемаркетинг.
В «Яндексе» хорошие результаты дал агентский канал — вовлечение рекрутинговых и рекламных агентств привело много новых клиентов.
В Deliver эффективным стал партнерский канал — мы подключили тендерные площадки. Это работало так: строительная компания запускает тендер на поставку утеплителя, и завод его выигрывает. Возникает задача: довезти груз до клиента. И перед финалистом сразу появляется кнопка «Надежные перевозки», которая ведет на наш виджет.
Шаг 4. Запустите пассивные продажи
То есть продажи, в которых инициатор контакта — не продавец, а клиент.
Компании часто недооценивают этот ресурс. Например, реферальные продажи, необходимое условие которых — хороший продукт. В таких программах компания, по сути, делает своих покупателей продавцами: предлагает им поощрение за приведенных «друзей», а новым клиентам — welcome-бонусы.
Этот инструмент часто используют сервисы доставки и такси. Например, в Gett мы предлагали бонусы на первые поездки новым пользователям (300-500 рублей). И если новый клиент совершил поездку, пользователь, который его привел, тоже получал 300-500 рублей на такси. Очень долго это был основной канал привлечения клиентов, причем недорогой и эффективный.
Еще один инструмент — программы лояльности. Важно не только привлекать новых клиентов, но и удерживать существующих, ведь нелояльного потребителя легко переманит конкурент. Тем более, уже есть удобные сервисы, которые предлагают готовые программы лояльности на аутсорсе.
Кстати, речь не всегда о материальном поощрении. В Gett сработала программа лояльности с элементами геймификации: клиенты накапливали баллы, которые конвертировались в разные статусы («Король Лев», «Самурай», «Джедай»).
Было забавно читать отзывы крупных корпоративных клиентов о том, насколько интересное это решение. Стоимость поездок не меняется, но статус «Короля Льва» многое решает.
Шаг 5. Усиливайте маркетинг
По аналогии с каналами продаж, важно определить инструменты маркетинга, которые уже используются, и протестировать новые. Например, сейчас доступно множество рекламных форматов, особенно онлайн, где можно при относительно небольших бюджетах экспериментировать.
Задача — непрерывно искать каналы с оптимальным соотношением стоимости и емкости. Если лид дешевый, но его емкость — низкая, придется покупать много таких лидов. А значит, общая эффективность этого маркетингового инструмента будет низкой.
В сервисе «Яндекс.Таланты» мы использовали все ресурсы «большого» «Яндекса», крупнейшего рекламодателя в стране. Но продолжали экспериментировать и искать новые источники трафика — например, начали успешно использовать агрегаторы вакансий.
Шаг 6. Анализируйте конкурентов
И компании, и продукты. Исследуйте их сильные и слабые стороны, опрашивайте клиентов — что им нравится (не нравится) у конкурентов, а что — у вас? Это помогает строить правильную конкурентную стратегию — понимать, какие каналы другие игроки используют для своего позиционирования и какие рекламные посылы формируют.
В Gett маркетинг менялся не только в зависимости от жизненного цикла продукта (на этапах запуска, роста, пика и спада продаж), но и от действий конкурентов. На разных этапах мы делали акцент на цене, дополнительных сервисах, качестве (сервис лучших водителей) и других параметрах.
Шаг 7. Исследуйте лучшие мировые практики
Изучайте практики мировых компаний. Обращайте внимание на то, как они ведут себя в сложные времена и реагируют на кризис. Это особенно актуально в турбулентные периоды в экономике.
Например, в Deliver мы развивали и основной продукт (грузоперевозки), и дополнительное направление — продажу специализированного программного обеспечения. К такому решению пришли благодаря изучению крупных мировых игроков в этом сегменте.
Шаг 8. Совершенствуйте работу с людьми
Некомпетентная команда сводит к нулю любую ценность — и лучший продукт, и крупные инвестиции.
Анализируйте эффективность отдела продаж на разных этапах:
- рекрутинг
- адаптация
- обучение
- мотивация
- командообразование
Ищите слабые звенья — процессы, где сотрудники теряют эффективность.
Если «проседает» поиск — проверьте, правильно ли описан портрет кандидата, привлекаются ли нужные соискатели. Если проблемы начинаются при отборе — поучаствуйте в собеседованиях, которые проводят руководители, и оцените их качество.
Так, во время экспансии Deliver в регионы мы проводили набор продажников. На первой стадии рекрутинга воронка включала около 500 кандидатов, из них мы выбрали 18 лучших.
Но столкнулись с тем, что качество работы буксует на этапе адаптации.
Поэтому выстроили систему онбординга новых менеджеров — разработали «книгу знаний», пошаговую инструкцию для сейлзов, где детально описали:
- стандарты продаж
- компанию
- продукт
- конкурентов
- сильные и слабые стороны
- ответы на популярные вопросы
Давали время на изучение, проводили тестирование, затем внедрили наставничество — и эффективность выросла.
Шаг 9. Искореняйте «вредные привычки» продажников
Они «съедают» вашу выручку. Например, нежелание переходить на CRM, использовать на практике новые знания после обучения, ориентация на лояльных клиентов вместо поиска новых, неэффективная работа с клиентскими базами.
Директивный подход и штрафы не работают. Лучше на деле показать, как этот инструмент упрощает работу, повышает эффективность, и в результате — увеличивает вознаграждение.
Для этого я выявляю самых активных сотрудников в отделах продаж и тестирую CRM с ними. Специалисты на личном опыте убеждаются в качестве работы по-новому и становятся амбассадорами CRM в своих коллективах.
Шаг 10. Поддерживайте мотивацию менеджеров по продажам
Система мотивации должна поддерживать цели бизнеса и гибко меняться в зависимости от приоритетов.
Например, если в этом месяце задача компании — увеличить объем продаж и привлечь новых клиентов, то в системе мотивации большой вес должен иметь именно этот показатель. Если нужно сделать упор на сбор дебиторской задолженности — наивысшее вознаграждение сейлзы получают за эти результаты.
Большая ошибка — «жадность» бизнеса: если компания не вознаграждает продажников за продуктивную работу, а пытается «урезать» систему мотивации, это приводит к уходу лучших специалистов.
Непрозрачная система мотивации, завязанная на большом количестве показателей, также снижает качество работы. У продажников нет фокуса, понимания ключевых показателей эффективности. Если менеджер не может «на салфетке» за пару минут посчитать, сколько он уже заработал в этом месяце, система мотивации неэффективна.
Поддерживать отдел продаж в тонусе помогают различные рейтинги, конкурсы, олимпиады, где наградой может быть что угодно — от последнего iPhone до автомобиля.
Например, в купонном сервисе «Vigoda.ru» мы провели годовую олимпиаду, по итогам которой лучшая сотрудница отдела продаж получила Nissan из салона. За год она заработала для компании миллион долларов с высокой маржинальностью — и получила такую благодарность.
Преимущество в том, что выигрывает в «гонке» один, а стремится победить — большинство сейлзов. Общая производительность растет, и компания от этого только в плюсе.
Хотите получать дайджест статей?
