Управление коллективом должно быть жестким. Только сильный менеджер не боится наказывать подчиненных и выставлять им жесткие требования. Но он должен сам следовать принципам, которых требует от команды.
Об этом пишет Максим Батырев в книге «45 татуировок менеджера». Из своего 15-летнего опыта работы управленцем в отделе продаж он выделил 45 принципов, или же «татуировок», которые отличают хорошего руководителя от плохого.
Записали самые интересные.
#1. Отказывайтесь от неправильных стратегий
В 2005 году предприниматель Дмитрий Лебедев создал бутик деловой литературы. Магазин отбирал только самые полезные бизнес-книги и эксклюзивы.
В этот проект Лебедев и его партнеры вкладывали всю душу и силы, но бизнес не шел. Не желая отказываться от своей мечты, Дмитрий продал все, что у него было, включая квартиру. Надеялся, что проект рано или поздно взлетит.
Но в 2016 году он все же закрыл бизнес и занялся продажей меда, варенья, чая, соусов и чайников в других бутиках. Дело сразу пошло отлично.
«Биться головой о стену, из принципа не отказываясь от неудачной стратегии, — это позиция слабого, — пишет Батырев. — Надо не бояться падать, и тогда будешь пробовать новое и идти вперед».
#2. Не делайте работу за подчиненных
В 2004 году Максим Батырев получил первую управленческую должность. Он стал начальником отдела продаж. С первых же дней решил показать всем пример, как надо продавать.
Он начал работать в 5 раз больше, а его отдел за месяц вышел на первое место в компании. Но сотрудники не мотивировались таким примером, а наоборот решили, что им можно отдохнуть.
На третий месяц шеф Батырева почувствовал, что что-то не так и начал наблюдать за его работой. Он понял, что целый отдел стал лениться, пока начальник отдела продаж отдувается.
Максима чуть не уволили. А когда он начал руководить, а не продавать, у него ушло несколько месяцев на то, чтобы подчиненные вернулись к обычному темпу работы.
Из этой истории он вынес такой урок: задача хорошего менеджера — не работать за всех, а вдохновлять и мотивировать сотрудников.
#3. Если требуете что-нибудь от подчиненных — сами этому следуйте
Однажды Батырев стал свидетелем интересной сцены. На входе в офис в 8 утра стояли двое менеджеров и ловили тех, кто опаздывал. Они показывали на часы и громко отчитывали всех, кто пришел на несколько минут позже начала рабочего дня. Зайдя в офис, «проштрафившиеся» бурчали: «На себя посмотри, сволочь».
Оказалось, что эти менеджеры и сами имели привычку приезжать в офис позже. Обычно они являлись на работу в 10-11 часов. Но считали, что руководству это позволительно, а подчиненным нельзя опаздывать даже на несколько минут.
«Нельзя заставить сотрудников читать книги, если сам этого не делаешь. Нельзя вводить в офисе дресс-код, если сам ходишь в джинсах. Нельзя заставить людей приезжать вовремя, если сам опаздываешь. От подчиненных можно требовать только того, чего придерживаешься сам», — пишет Батырев.
#4. Учите — лечите — наказывайте
Есть три этапа, через которые проходит каждый менеджер, работая с не очень усердным сотрудником.
Сначала человеку нужно рассказать его задачу и убедиться, что он ее правильно понял. Этот этап автор книги «45 татуировок менеджера» называет «учить».
По его словам, каждый понимает одни и те же инструкции по-разному, поэтому важно не просто объяснить задачи, но и убедиться, что вы держите в голове одинаковую картину.
Если сотрудник не выполнил задание, приступаем к этапу «лечить». Надо разобраться, почему человек не сделал свою работу или сделал ее плохо.
Если объективных причин нет, скажите, что, видимо, произошло недоразумение и непонимание. И что верите — в следующий раз он справится лучше.
Батырев считает, что можно дать шанс исправиться только дважды. Если человек и в третий раз не выполняет задачу качественно или вообще не выполняет ее, надо перейти к этапу «наказывать». Это не увольнение, не обязательно суровый выговор и не всегда штраф.
«Если правильно “наученный” и “вылеченный” человек продолжает плохо выполнять задачу, он просто над вами издевается. Значит, надо не бояться его наказывать, — пишет автор. — Это может быть что угодно, лишь бы ваш подчиненный чувствовал себя плохо и ему больше никогда не пришло в голову, что можно не выполнить ваше задание».
#5. Ищите сильные стороны подчиненных
Однажды к Батыреву в отдел продаж пришел новый сотрудник из Ташкента. У него не было опыта в продажах, лидерских качеств и харизмы. Поэтому первое время у него не получалось продавать.
Тогда этот сотрудник решил копировать поведение Батырева. Он пытался стать тем, кем не является — разговаривать быстро, носить деловые костюмы, хлопать по плечу коллег и громко говорить по телефону. Выглядело это как у «плохого пародиста», нелепо и смешно, потому что совсем не подходило его стилю.
Тогда Максим предложил коллеге найти собственные сильные стороны. Оказалось, что это внимательность к деталям, усидчивость, вежливость и неповторимый «восточный стиль».
Так сотрудник быстро выработал собственный подход в продажах и стал одним из лучших продавцов.
Мораль: не пытайтесь выработать в своих сотрудниках те качества, которых у них нет от природы. Они должны развивать свои сильные стороны, а не слабые.
#6. Ни один из отделов не должен считать свою работу «специфической»
Часто бывает, что какое-то подразделение компании считает, что выполняет «специфические» задачи — более сложные, чем у остальных.
Например, отдел, который отвечает за продажи в районах, а не в городе. Его сотрудники решают: «У нас специфическая задача, потому что район большой, неоднородный, и приходится далеко ездить, чтобы дотянуться до клиентов».
Такие ситуации приводят к тому, что сотрудники начинают искать оправдание своим провалам и работать хуже. «Ну конечно, продавать городу легче. Не то что нам», — считают они и на каждом совещании этим объясняют свои плохие показатели.
«Не бывает специфических задач, — пишет Батырев. — У каждого подразделения свои отдельные задачи, все они отличаются. Хороший менеджер не дает разным отделам сравнивать свои задачи и условия их выполнения. Тогда у подчиненных не будет оправданий для лени, они не будут демотивированы, считая, что изначально находятся в худших условиях».
#7. Менеджер должен быть «крайним»
Если начальник отдела постоянно пересылает проблемные задачи на вышестоящего шефа или в критической ситуации сбрасывает все на подчиненных — значит, он плохой менеджер.
«Настоящий менеджер должен быть проактивным и решать кризисные проблемы сам. И только если у него не хватает полномочий, привлекать ресурсы выше», — пишет Батырев.
Он пришел к такому выводу, работая во время мирового финансового кризиса 2008 года. Тогда во многих компаниях, сталкиваясь с проблемами, все пытались сбросить ответственность на других. Начальники отделов пересылали письма с описанием проблем на CEO компании. Другие заставляли своих подчиненных сутками работать.
Батырев тогда был заместителем директора по продажам. Он не перебрасывал все вопросы на директора и не перекладывал ответственность на команду. Когда было нужно, сам становился продавцом и вел переговоры с клиентами. В других ситуациях — брал на себя ответственность и реагировал как директор.
В итоге продажи в его компании упали всего в полтора раза, тогда как у многих конкурентов они упали до нуля.
#8. Вас будут постоянно проверять на прочность. Не поддавайтесь
Однажды Батырев снизил размер скидок, которые менеджеры могут дать клиентам. Через неделю к нему пришел его подчиненный и сказал, что забыл об этой инструкции и пообещал клиенту скидку чуть больше. Он попросил сделать исключение.
«Извинись и скажи, что ошибся», — ответил Максим.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Менеджер хотел сделать дополнительную продажу в обход новых правил и надеялся, что сможет «продавить» начальника. Но «вестись» на это нельзя. Если поддаваться на такие уговоры, вас постоянно будут просить об исключениях и пытаться сломать, — уверен автор.
Подчиненные все время проверяют на прочность руководителя. Они всегда будут хотеть, чтобы шеф был помягче, шел на уступки и делал исключения из собственных правил. Но чем больше на это соглашаешься, тем расслабленнее коллектив, и тем несерьезнее сотрудники будут относиться к вашим указаниям.
Поэтому руководитель должен быть тверд — если он принял какое-то решение, должен идти до конца. И никаких исключений.
Хотите получать дайджест статей?
