Гость нового выпуска «Умных любят» — руководитель стратегических проектов в MegaFon Ольга Киселева. Отвечает за развитие Agile в компании, имеет 13 лет опыта в управлении проектами, успешно выполнила более 30 проектов полного цикла. Работала Program manager в Luxoft с портфелем проектов на $4 млн.
Обсудили с Ольгой, кто такой проджект-менеджер в IT и какие есть риски профессии. Узнали, как выбирать джунов с потенциалом и решать конфликтные ситуации в команде.
Полный выпуск слушайте по ссылке, а здесь — краткий конспект.
Кто такой проджект-менеджер в IT
У проджект-менеджера в сфере ІТ проекты более интенсивны. IT-рынок подвижный, живой, быстро появляются новые бизнес-модели. Поэтому проджект должен быть гибким, нестандартно решать вопросы и работать в команде (ведь это наш основной инструмент).
Основные хард-скиллы: работа с клаудом, алгоритмами ИИ, знание UX-дизайна.
Предметную область проекта можно освоить, а без софт-скиллов работать сложнее.
Для проджекта важны:
- эмоциональный интеллект
- коммуникационные навыки
- управление командой
- взаимодействие с клиентом
- быстрое принятие решений (иногда для этого есть всего несколько секунд)
Я не технический специалист, у меня нет глубоких знаний ни по одному из языков программирования. Но каждый раз, погружаясь в проект, я детально изучаю предметную область. К тому же нахожусь в команде, поэтому всегда есть возможность получить ответы на технические вопросы из первых уст.
Как подготовиться к форс-мажорам
Прежде всего я обращаю внимание на атмосферу в команде. Разработчики обычно довольно интровертны, им сложно быстро меняться.
Если появляется новая вводная — не бегите сломя голову выполнять ее. Проанализируйте, что это за требование, насколько оно критично, можете ли вы реализовать это позже, чтобы не мешать команде.
Если изменения срочные — доступно донесите их значимость до команды. Постарайтесь, чтобы люди максимально мягко приняли перемены.
Форс-мажоры случаются всегда. Нет ни одного проекта, который выполнили идеально. Однажды на моем проекте заказчик сменил свою управленческую команду. На тот момент проект был выполнен на 2/3. У новой команды был другой подход — и пришлось заново обсуждать требования.
Мы упустили момент фиксации критериев успешности, базовых требований — и в итоге пришлось переделывать. Лишь в процессе длительных переговоров нашли компромисс.
Эта история напоминает мне о том, что нужно обязательно фиксировать требования, какой бы ни была спешка с запуском.
Как выбрать джунов с потенциалом
Я замечаю, что ребята изначально идут в IT, чтобы быть финансово успешными. Но в процессе обучения многие загораются от интересных задач.
Увидеть потенциал мне помогает тестовое задание на собеседовании. В нем есть и сложные, и рутинные задачи. Я сразу смотрю, насколько человек вовлекается, и понимаю, подходит ли он под динамику команды.
Например, бывают молодые люди, которые решают задание час. И динамика команды такая же: там все спокойные, основательные, любят покопаться в деталях. Тогда кандидат отлично подойдет. А если в команде все активные — этот джун не для неё.
О работе с командой
Хорошего специалиста сложно удержать деньгами. Если не будет интересных задач и крутого коллектива, он начнет смотреть по сторонам.
Задача PM — создавать атмосферу и теплый микроклимат внутри команды, чтобы всем было комфортно. Ведь когда коллеги становятся друзьями, задумаешься, стоит ли менять коллектив.
Для РМ-а важно соблюдать баланс общения с командой. Признак того, что что-то пошло не так, — игнорирование мнения проджекта. PM — это лидер команды, и его позиция должна быть авторитетной.
Выдерживать дисциплину помогают встречи one-to-one, когда обсуждаешь с сотрудником перспективы, узнаешь его настроение. Кроме формальных встреч, для баланса устраивайте что-то в стиле friday-pizza.
Небольшой лайфхак: все мероприятия можно организовывать с упором на образование, в процессе общения изучать новую тему или тренды в индустрии.
Помимо проведения ретроспективы, устройте сессию self-learning. Например, фронтенд-разработчик может провести презентацию о том, как он работает с HTML.
Чаще всего у участников команды есть знакомые, которые также могут прийти и рассказать, как их команда создает продукт (по сути, провести референс). А для нас это возможность найти инсайты, чтобы улучшить взаимодействие.
Еще один вариант — вместе посмотреть интересные сессии TED или попробовать попитчить, как это делают стартапы.
Алгоритм при конфликте
Я за прямую коммуникацию: если есть конфликт, нужно проводить one-to-one, затем собирать людей и разбираться.
Однажды у нас произошла конфликтная ситуация между двумя мобильными разработчиками. Один из них работал с iOS, другой — с Android. Их конфликт перерос в межличностный, и это мешало работе команды.
Проект был в разгаре, мы пытались решить проблему, но в итоге сняли обоих разработчиков и поменяли на других. Спринт задержали на неделю, но дальше все быстро вошли в темп и сдали проект успешно.
О гендерном балансе в IT
В начале карьеры у меня произошла интересная история. Я пришла работать со сложным проектом и буквально за 3–4 месяца разгребла весь пул работы, который не могли разгрести за 1,5 года.
Когда меня вызвал к себе управляющий, я была уверена, что он решил меня повысить. Но он сказал, что нам нужно расстаться: «Если бы ты была мужчиной — мне было бы комфортно. А с тобой нужно слова подбирать, неудобно как-то».
Правда, после этого никогда не было таких случаев. Прошел период, когда в IT смотрят на гендер. Особенно сейчас много девчонок-разработчиков, которые ничем не хуже парней и даже более внимательны к деталям.
Проектный подход в личной эффективности
Я привыкла считать, что всё в нашей жизни — это проекты: пойти поучиться, сделать ремонт, организовать поездку или мероприятие. Поэтому проектные методы помогают мне принимать решения, понимать риски, просчитывать финансы.
Я считаю, что многозадачности не существует. И если кажется, что вы делаете четыре задачи одновременно, на самом деле толком не работаете ни над одной.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
У меня есть две доски по SCRUM (to do, in progress, done): рабочая и личная. Беру в работу одну задачу, и пока она не будет выполнена, не берусь за следующую. Каждая задача прорабатывается лучше, а с перемещением её в колонку «done» удовлетворенность результатом вырастает в разы.
Еще один простой метод — синхронизация с собой. Утром за завтраком или чашкой кофе я уделяю 5 минут на планирование сегодняшнего дня.
Что почитать проджект-менеджеру
«Эмоциональный интеллект», Дэниел Гоулман
«Измеряйте самое важное», Джон Дорр
«Scrum Guide», Кен Швабер
Хотите получать дайджест статей?
