Какой бы масштабной ни была компания, она не застрахована от банкротства и полного краха. Обычно это начинается с излишней уверенности в своем лидерстве.
В книге «Как гибнут великие» бизнес-консультант Джим Коллинз проанализировал, как и почему закрывались мировые лидеры бизнеса.
Публикуем несколько ярких историй.
Есть пять стадий краха успешных компаний:
1. Высокомерие из-за успеха.
2. Неконтролируемое стремление к большему.
3. Отрицание риска и опасности.
4. Попытки спастись.
5. Капитуляция.
Джим Коллинз уверен: эта схема работает почти со всеми крупными компаниями, которые оказываются в глубоком кризисе. На пике роста руководители таких компаний думают, что их успех уже никуда не денется. Они расслабляются, перестают контролировать свои решения и анализировать результаты.
Потом начинают быстро масштабироваться и рисковать, будучи уверенными, что им все по плечу. Когда в компании начинаются проблемы, топ-менеджмент их игнорирует.
«На этой стадии руководители недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным данным приписывают знак «плюс», — пишет Коллинз.
Когда же упадок становится очевидным для всех, директора или владельцы таких компаний начинают действовать хаотично. Они решают всё перестроить, запустить новый продукт и полностью изменить стратегию. Но это дает краткосрочные результаты и в конце концов приводит к банкротству.
Между этими этапами может пройти всего несколько лет (как у банка Lehman Brothers), а может и три десятилетия (как у швейцарского производителя часов Zenith).
Дальше — несколько советов, которые позволят избежать краха.
#1. Подстраивайтесь под изменения рынка
В 90-х годах выручка Motorola выросла в 5 раз — с $5 до $27 млрд. Через несколько лет компания выпустила телефон StarTAC, который тогда был самым маленьким мобильным в мире. В Motorola этим очень гордились.
Но была проблема: в StarTAC использовались аналоговые технологии. А операторы мобильной связи давно перешли на цифровые и требовали этого от производителей телефонов.
Топ-менеджмент Motorola отмахнулся от изменений: «43 млн аналоговых пользователей не могут ошибаться», — говорили они.
В итоге на рынке появлялось все больше конкурентов, использующих цифровые технологии. Если в середине 90-х Motorola занимала 50% рынка, то к 1999 году у нее осталось только 17%. В ближайшие четыре года компании пришлось уволить 60 тыс. сотрудников.
Похожая история произошла и со старейшей сетью супермаркетов в мире — Great Atlantic & Pacific Tea Company (А&Р). В 1957 году основатель компании Джордж Хартфорд умер, и два его сына решили ничего не менять. Их стратегия была такой: «Будем сохранять все как есть и останемся успешными, потому что мы — А&Р».
Но время шло, в Америке появилось больше новых супермаркетов, и вскоре в А&Р начали ходить только люди постарше — по привычке. В итоге компания закрылась.
#2. Не изменяйте своим ценностям
Компании Ames и Walmart появились в Америке почти одновременно. Идея была в том, чтобы открывать магазины в торговых центрах небольших городов и продавать в них товары по низким ценам.
В 1980-х годах обе компании были одинаково успешны. Одна захватила рынок на юге США, вторая — на северо-востоке. Их выручка измерялась в миллиардах долларов.
В Walmart верили в миссию: «Дать возможность людям среднего достатка покупать больше вещей, которые раньше были доступны лишь обеспеченным». Они расширяли свою сеть в маленьких городах и сохраняли низкие цены.
А в Ames, вдохновившись успехом, решили изменить стратегию. Компания купила сеть магазинов Zayre и планировала за год удвоить выручку, выйдя на крупные города. При этом они повысили цены и почти не делали скидок.
За 6 лет акции Ames упали на 98%, и вскоре компания обанкротилась. А Walmart до сих пор остается крупнейшим в мире ритейлером.
«Если какое-то решение принимается только ради прибыли, но не соответствует вашим ценностям, подрывает корпоративную культуру и идет вразрез с тем, что сделало вас лучшими, оно может убить вашу компанию», — уверен Коллинз.
#3. Трезво оценивайте свои возможности
У производителя предметов домашнего обихода Rubbermaid было правило: ежедневно выводить на рынок новый продукт. Так, каждый день они выпускали новые товары и каждый год создавали новую товарную категорию.
«Наше видение заключается в том, чтобы расти», — говорили топ-менеджеры Rubbermaid.
За три года компания вывела на рынок больше тысячи товаров и захлебнулась в организационных процессах. В Rubbermaid перестали справляться даже с тем, чтобы вовремя поставлять товары заказчикам. Вскоре они заявили об убытках и сократили больше тысячи сотрудников.
По словам Коллинза, расти нужно такими темпами, чтобы успевать нанимать нужное количество профессиональных сотрудников. Если бизнес масштабируется быстрее, чем увеличивает штат, рано или поздно у него начинаются крупные проблемы.
#4. Смело отказывайтесь от устаревших идей
В 1985 году инженер Motorola отдыхал на Багамах с семьей. Его жена пыталась дозвониться своим клиентам по сотовому телефону, который только появился на рынке, но не было связи.
Так в Motorola придумали Iridium — спутниковый телефон со 100% покрытием, чтобы можно было звонить хоть с Северного полюса.
Разработки длились больше 10 лет. За это время мобильная связь становилась более доступной, и возможность говорить по телефону откуда угодно уже не казалась фантастикой.
Тогда в Motorola столкнулись с дилеммой: продолжить вкладывать инвестиции в проект или отказаться от него. Но топ-менеджеры решили не отходить от своей цели из-за того, что уже вложили в нее слишком много времени и денег.
В 1998 году Iridium поступил в продажу, он стоил $3 тыс., а минута звонка — от $3 до $7. Буквально через год в компании объявили, что проект принес убытки в $1,5 млрд. Его закрыли, но из-за того, что вовремя не заморозили, только ускорили падение Motorola.
#5. Не увлекайтесь реорганизацией
В 1960-х годах компания Scott Paper была мировым лидером по производству бумажных изделий, в том числе салфеток, туалетной бумаги и полотенец. Но на этот рынок вышли Procter & Gamble и еще несколько компаний поменьше.
В Scott Paper решили заняться реорганизацией структуры компании. В течение пяти лет топ-менеджеры меняли отделы, систему управления и маркетинговую стратегию. За это время они провели реструктуризацию три раза. В итоге компания оказалась в глубоком кризисе и потеряла практически всю долю на рынке.
«Реструктуризации могут создать иллюзию, что вы делаете что-то полезное. Выбирая ее в качестве основной стратегии реагирования на тревожные сигналы, вы отрицаете реальность. Это как переставлять мебель в гостиной, когда рушится дом», — пишет Коллинз.
#6. Не паникуйте
Компания Addressograph была лидером на рынке копировальных устройств, пока не появился Xerox. В панике Addressograph запустила «антикризисную» программу — за три года выпустила на рынок 23 новые модели устройства.
В итоге с ней произошло примерно то же, что с Rubbermaid: в компании не успевали отслеживать заказы и работать с клиентами, а 16 из 23 новых продуктов оказались неудачными.
Addressograph начала нести убытки, в ней несколько раз меняли директоров, стратегии и даже локацию главного офиса. Но все напрасно — со временем в компании из 30 тыс. сотрудников осталось несколько сотен.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
«Вместо того, чтобы оставаться спокойными, целеустремленными и ответственными, менеджеры спешат и реагируют на происходящее паникой. Это и убивает крупные бизнесы», — уверен Коллинз.
Хотите получать дайджест статей?
