Кризис изменил подход к лидерству. То, что раньше было востребованным, сейчас теряет позиции. На первый план выходит позитивный настрой и способность адекватно реагировать на изменения.
Об этом говорили топ-менеджеры крупных компаний в рамках онлайн-встреч от EMA Partners Ukraine. Публикуем интересные мысли.
«Самые известные лидеры в истории — деструктивные личности»
Алексей Тимофеев, совладелец Trident Acquisitions Corporation
Основа эффективности лидера — его психологический профиль. Все лидеры не похожи друг на друга, но у позитивных руководителей есть схожие черты. В основе их компетенций — базовые навыки, которые начинаются на «само»:
- самоменеджмент
- самомотивация
- самоорганизация
- самооценка
- саморефлексия
Лидер — взрослый, а значит, осознанный, ответственный, способный к критической оценке и постановке целей человек. Мы об этом забываем, но я уверен: расфокусированное, ленивое и инфантильное существо не спасут никакие digital skills.
Все навыки, которые начинаются на «само», сейчас приобретают критическое значение. Как говорил Серафим Саровский: «Спасись сам — и вокруг тебя спасутся тысячи». Это универсальное правило: организуй, замотивируй, осознай себя — и станешь точкой опоры для других.
Лидерам часто не хватает фундаментальных человеческих качеств, таких как целостность и честность, умение удерживать позитивный настрой и не превращаться в популиста, который манипулирует трендами.
Но реальное лидерство — это не просто набор позитивных качеств. Самые известные лидеры в истории — деструктивные личности, завоеватели и разрушители. Александр Македонский, Иосиф Сталин и им подобные добивались высоких результатов и достигали целей, но на чужой крови и костях, манипулируя массами.
И проблема в том, что чуть что — люди их охотно вспоминают. Людей всё ещё тянет к жесткой руке и ходьбе строем. Поэтому не нужно говорить, что лидер — это обо всем хорошем и без всего плохого. Такой подход и такие «лидеры» не работают. Темную сторону лидерства надо знать, понимать и учитывать.
Кризис показал, насколько мы — люди с критическим мышлением, читающие умные книжки, — не используем свои знания. Всеобщая тревожность, низкий уровень прочности, неготовность сдать экзамен на предпринимательский риск и взять на себя ответственность показывают, что даже прогрессивной части человечества есть чему учиться.
Если вы не готовы к 6-месячному простою, вы точно предприниматель? К чему же тогда вы готовы? К тому, что ваш бизнес и рынок никогда не будут падать? К тому, что бизнес — это только про развитие? Добро пожаловать в реальность.
Я не верю в то, что кризис — это возможности. Скорее, возможности за счет потерь других. Да, он помог некоторым бизнесам, но глобально он — про падение.
Сейчас в бизнес-лексике появился новый термин — camel company. Это сильная компания, один из приоритетов которой — обеспечение жизнестойкости и выносливости. Бизнесам нужно стремиться быть такими.
Как говорит Нассим Талеб: «Вопрос не в том, почему кризис наступил, а почему мы к нему оказались не готовы». Это одна из главных компетенций лидера — искать причину своих проблем в себе и своих выборах, которые вы сделали до кризиса.
«Только люди могут оставаться позитивными и излучать эту энергию в команды»
Ирина Волк, генеральный директор Dell EMC в Украине
Какие качества будут востребованными для лидера будущего:
#1. Твердость характера и способность концентрироваться на долгосрочных целях. Все успешные управленцы, которых я знаю, обладают такой характеристикой.
#2. Сочетание скромности и амбиций. Важно, чтобы лидер не фокусировал все внимание на своих амбициях, но и направлял энергию на решение потребностей команды. По моим наблюдениям, это редкое качество.
#3. Эмпатия и забота. Мы имеем дело не просто с экономическим кризисом, а с социальным, ментальными и психологическим кризисом. Поэтому способность лидера услышать своих людей, понять, чем им можно помочь, и держать их в энергетическом тонусе играют важную роль.
#4. Инклюзивность. Способность соединить разнообразие команд, талантов, компетенций, спорных ситуаций в одно целое, чтобы достичь лучших результатов.
#5. Открытое сознание. Нужно черпать идеи не только из индустрии, а и снаружи. Постоянно исследовать новое и быстро использовать то, что принесет пользу.
#6. Способность решать сложные нестандартные задачи. Этот тренд только усилится, несмотря на то, часть работы отойдет машинам. Но именно лидеры будут решать, что делать машинам, а что — людям.
#7. Позитивное лидерство. С этим не справятся роботы и искусственный интеллект. Только люди могут оставаться позитивными и излучать эту энергию в команды.
#8. Гибкость, адаптивность и устойчивость к изменения. Надеюсь, в будущем опыт пережитых кризисов создаст иммунитет, и все изменения мы начнем принимать как данность.
«Ключевой вызов, который я вижу — определять настроения потребителей и следовать им»
Татьяна Лукинюк, генеральный директор Red Bull в Украине
В Red Bull мы не работаем с лидерскими компетенциями, а работаем с сильными сторонами. Философия следующая: узнай, что в тебе сильного, и используй это для развития и достижения успеха.
Компетенции однозначно меняются по мере перехода на более высокие позиции. Когда ты — специалист (то есть лидер самого себя) ты должен показывать результаты работы и выстраивать хорошие отношения с другими.
На уровне руководителя фокус смещается на команду: ее развитие, вовлечение, построение, эффективную работу. А на уровне топ-менеджера появляются принципиально другие потребности. Это решение сложных задач (например, межфункциональных, региональных или структурных), а также использование инновационного мышления как раз для решения таких дилемм.
Но между «достигать стабильных результатов» и «использовать инновационные решения» — пропасть. И по мере своего роста человеку необходимо ее преодолевать — постоянно развиваясь и переизобретая себя.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Основной вызов кризиса я видела в том, чтобы быстро перестроить работу команды и подкорректировать долгосрочные стратегии карантинными тактиками. Интересно было наблюдать, как по-разному реагировали на изменения члены команды. Одним было сложно, а другие перестроились слёту. Кривая Кюблер-Росс в действии. Ситуация помогла оценить способность адаптироваться под внешние условия во время реальных испытаний.
Мы сфокусировались на внутрикорпоративной коммуникации, которой стало намного больше. Приняли правило, что лучше перекоммуницировать, чем недокоммуницировать. Поэтому каждую неделю собираемся с командой в онлайне, чтобы рассказать о новостях и поддержать ощущение, что мы рядом, хоть и на расстоянии.
Все проекты разделили на три группы:
- те, которые прекращаем или переносим на послекарантинное время
- те, которые продолжаем и усиливаем
- те, которые начинаем
Ключевой вызов, который я сейчас вижу: следовать за изменяющимися настроениями потребителей. Ведь мы — FMCG-бизнес и работаем в B2C. Нам важно понимать потребителя и быстро перестраивать свои активности под него.
Хотите получать дайджест статей?
