У Катерины Паутовой больше 10 лет опыта коммерческим директором в крупных компаниях. Она разработала стратегию продаж в Allo, подняла маржинальность портфеля Comfy, за год увеличила долю рынка с 3% до 5% в «Технополисе».
Нам Катерина рассказала, какие задачи решает коммерческий директор и как повысить показатели в каждой из них.
#1. Сузить целевую аудиторию и поднять конверсию
Часто компании стремятся продавать товары и услуги всем, боятся сузить целевую аудиторию, чтобы не потерять выручку.
Но понимание целевого клиента необходимо, потому что:
- коммуникация быстрее достигнет цели и обойдется дешевле из расчета на одну покупку — конверсия будет выше
- целевой клиент будет более удовлетворен покупкой, а значит — станет лояльным, купит повторно и привлечет новых клиентов
Как определить целевого клиента? Самый простой подход — классификация по четырем параметрам:
- пол
- возраст
- локация
- финансовое положение
Подумайте также о ценностях ваших клиентов:
- Что их объединяет?
- Что они категорически не приемлют?
- Какие их основные интересы?
Чтобы ответить на эти вопросы, привлекайте людей, которые контактируют с клиентами напрямую, — продавцов, специалистов колл-центра, службу сервиса.
Пример 1. Вы владеете «магазином у дома», среди клиентов много владельцев собак. Обыграйте тему питомцев в оформлении магазина, летом поставьте поилку, сделайте отдел с кормами и разрешайте приходить с питомцами.
Пример 2. Если ваши покупатели придерживаются ЗОЖ, скорее всего, они отрицательно относятся к курению. И место для курения перед входом снизит посещаемость.
Пример 3. Ассортимент и цены крупных сетей электроники приблизительно одинаковые. Но у кого-то больше покупают несемейные люди до 40 лет, а у кого-то — семьи с детьми. Стиль коммуникации и фокусные предложения будут разными: в первом случае — новинки гаджетов, во втором — программы рассрочки до двух лет без переплаты, чтобы обставить квартиру техникой.
#2. Правильно выбрать поставщиков
Если ваша компания работает с мультибрендовым ассортиментом, то при формировании портфеля поставщиков вы отталкиваетесь от рынка (спроса клиента).
Но хороший коммерсант смотрит на тренд, а не на состоявшийся факт продаж. Он может предположить, что будет популярным в ближайшем будущем, и будет расширять представленность таких производителей или поставщиков.
Если продукция не несет ценности ни для покупателей, ни для компании — смело убирайте ее. Ничто так не портит имидж торговой организации как неактуальный модельный ряд.
Например, после 2010 года Nokia начала терять позиции. Появление смартфонов на Android компания «пропустила», как и iPhone. К партнерам относилась свысока, навязывала цели по объемам продаж, запрещала рекламу популярных моделей — только флагманов, которые для украинского покупателя были слишком дорогими и уже уступали Samsung и НТС.
В результате магазины, которые стали сокращать или полностью выводить Nokia из ассортимента, выиграли. Хотя компания все еще занимала большую долю рынка. Они сфокусировались на товарах, которые лучше удовлетворяли потребности покупателя на тот момент.
#3. Добиться выгодных условий сотрудничества с партнерами
Ключ к этой проблеме — регулярно пересматривать и стараться улучшить любые, даже самые хорошие, условия.
В коммерции все просто: кто требует, тот и получает. Возможно, не сразу или не полностью. Но только так. Если аргументированно акцентировать внимание на изменениях, будет и результат. «Тошнить, тошнить и еще раз тошнить» — как говорил один из моих бывших руководителей.
К этому добавляем правило win-win для ключевых партнеров: если у вас что-то просят, вы даете свой запрос взамен, даже если можете выполнить просьбу без усилий. Бизнес — не Красный Крест и не может делать что-то по-дружески.
Для нестратегических поставщиков целевая доходность должна быть выше существующей. Нельзя начинать сотрудничество с надеждой, что потом будет лучше: добивайтесь максимума уже «на входе».
#4. Эффективнее делать закупки
В этом пункте все зависит от целей и ограничений компании. Если продукция — не скоропортящаяся и в бизнесе нет дефицита денежных средств, то «правильные» закупки — те, что обеспечивают товарный запас для выполнения или перевыполнения плана продаж.
То есть планировать можно с учетом буферного (страхового) остатка. Для такой компании худший сценарий — это недополученные продажи и прибыль.
Если же у компании ограниченное финансирование, а отраслевой рынок показывает спад, излишние остатки принесут убытки и возможный кассовый разрыв.
В таком случае при планировании закупок исходите из пессимистичного сценария продаж. Для компании важнее придерживаться плановых остатков и скорости продаж.
#5. Найти новые каналы продаж
Искать новые каналы нужно не только для того, чтобы продавать, но и дифференцировать риски.
Представьте поставщиков, которые продавали кофейные зерна рестораторам. В период карантина они закрылись, как и их клиенты. А если бы зерна продавали еще и в офисы, то снижение продаж было меньшим.
Как же найти новые каналы сбыта или новые продукты для постоянных клиентов? Следите за поведением ваших покупателей — их привычки и потребности постоянно меняются. Для этого:
- анализируйте свои продажи
- анализируйте действия конкурентов
- исследуйте тренды на более развитых рынках
- регулярно работайте с менеджментом на фронтлайне и общайтесь с покупателями лично
Например, мы в COMFY развили канал сбыта «виртуальная полка». Ритейлер не может выставить все варианты товаров во всех своих магазинах. Но обеспечить широкий выбор на складе — вполне. А покупатель готов подождать ради более качественного удовлетворения своей потребности.
Поэтому мы предложили возможность делать заказы с сайта COMFY — домой, на точку службы доставки или в магазин. Многие мировые ритейлеры пошли тем же путем — этот подход называется book&collect. В 2013 году он был прорывным.
Другие примеры:
- большие супермаркеты, которые минимизируют зоны с сигаретами (тренд ЗОЖ)
- расширение ассортимента хлебной продукции (люди все чаще выбирают альтернативные виды — например, бездрожжевой)
- расширение ассортимента молочных продуктов (все больше покупателей обнаруживают у себя аллергию на молоко)
#6. Повысить доходность продуктового портфеля
Ассортимент должен отвечать запросу клиентов. При этом важно работать над структурой продаж. Чтобы средняя доходность по портфелю выросла, продвигайте более доходные товары.
Инструменты:
- дополнительное обучение персонала
- рекламные акции
- спецвыкладки («золотые полки», оригинальное оформление витрин, манекены в магазинах)
- брендирование
- АTL-инструменты (ТВ-, радио-, печатная, наружная, интернет-реклама)
- BTL-инструменты (промоутеры, дегустации, выставки, мероприятия, рассылки)
Даже снижение цен на более маржинальные позиции, скорее всего, даст рост средней доходности по категории (а многие боятся это делать).
Еще развивайте высокомаржинальные категории — аксессуары, сервисы, услуги. Главное — глубоко изучить потребность клиента и предлагать то, что нужно, не скатиться до «впаривания».
#7. Разработать маркетинговую стратегию
Обратим внимание: мы говорим о торговой компании, а не о производителе. В торговле при разработке маркетинговой стратегии необходимо честно ответить себе на вопросы:
- Каково ядро целевой аудитории?
- Какие мы в глазах целевой аудитории?
- Какова тональность продаж?
В 2000-х я работала в «Технополисе» — на тот момент маленькой сети бытовой техники с 30-ю магазинами. Нам нужен был быстрый рост продаж (снижать цены — не вариант). Мы изучили покупателей — ядром целевой аудитории оказались люди с доходом ниже среднего.
С банками-партнерами мы разработали беспроцентную рассрочку на 25 платежей. Любая среднестатистическая семья даже со средним или менее доходом могла на таких условиях обновить телевизор или холодильник. Но нужно было прорваться через рекламный шум и высокую конкуренцию. И мы сделали очень откровенный ролик «Даю до 25 разів».
Что началось! Мы узнали, кто такие хейтеры, хотя соцсетей еще не было. Нам звонили в офис и оставляли проклятья, обещали пожаловаться во все инстанции. Но продажи увеличились в 6 раз. Большинству людей понравилось предложение — это была выгодная акция, а покупатель любил посмеяться и не был ханжой. «Ласковый» контент, как у всех, просто не заметили бы.
Нашу стратегию можно было назвать «выделяйся или умри» — она не для каждой компании, репутационные риски высоки, но нам — подошла. Кстати, впоследствии «Технополис» купил «Эльдорадо», но оставил более узнаваемую торговую марку.
#8. Выбрать стратегию конкурентной борьбы
На нашем рынке, учитывая низкий уровень платежеспособности, эффективны ценовые стратегии конкурентной борьбы. Более низкие по сравнению с конкурентами цены позволяют повысить продажи и долю рынка. При этом они быстро расходуют финансовую «подушку безопасности» бизнеса, к тому же — цены могут снизить и другие игроки.
Поэтому комбинируйте ценовую и неценовую составляющие. Например, у вас может быть агрессивная ценовая и поддерживающая неценовая стратегия (с фокусом на продукт). Джефф Безос в Amazon наращивал продажи, опираясь на две главные составляющие: самые низкие цены и самый широкий ассортимент («магазин всего»).
#9. Правильно сформировать цену на товар
Классические подходы формирования цены:
- от себестоимости
- от спроса
- от рыночной ситуации
Чаще всего нужно учитывать цены конкурентов и стратегию позиционирования: должны ли вы быть дешевле или такими же по цене? Или можно дороже, но только на определенный процент?
А что делать, если популярный товар есть только у вас и разлетается как горячие пирожки? Закон спроса и предложения предлагает поднимать цену на дефицитный товар до точки равновесия. Для прибыльности такой подход оправдан, но для долгосрочного сотрудничества с клиентами и имиджа компании — не обязательно.
Поэтому я предлагаю вводить четвертый критерий — обещание вашему покупателю. Например, вы анонсировали прайс-лист (дали обещание), а спрос оказался выше, чем вы ожидали, скорость продаж максимальная. Есть соблазн завысить стоимость на остатки товара. Но это не всегда правильное решение из-за репутационных рисков: оптовые клиенты тоже могли анонсировать цену для розничного покупателя.
#10. Избежать кассового разрыва
Важный вопрос, ведь компании банкротятся не по P&L (отчету о прибыли и убытках), а из-за невозможности оплатить свои счета.
Формально финансы и денежный поток лежат в зоне ответственности финансового директора и казначея. Но на практике коммерческий директор осуществляет большой вклад в показатели cash flow.
На денежный поток торговой организации влияет:
- вложение денежных средств в товарные остатки
- финансовые условия закупки товара (предоплата или отсрочка)
- инвестиции
- отток денежных средств на расходы организации
- прибыль/убытки
Соответственно, львиная доля составляющих зависит от коммерсантов.
«Три кита» достаточного денежного потока и сотрудничества коммерческого департамента с финансовым сектором:
- качественное планирование закупок
- возможность для вашей компании отсрочить оплату поставщикам
- выполнение плана продаж
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#11. Увеличить прибыль компании
Звучит пафосно, но секрет прибыльной компании — клиентоориентированность. Этот фактор помогает расти компаниям «новой волны». Например, monobank: именно ориентация на потребности клиента (простота, технологичность, юмор) помогла успешно запустить бизнес.
Книга «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки — источник идей для развития клиентоориентированности.
Вот несколько проверенных на опыте способов:
- Проявлять заботу о покупателе. Установить кулеры с водой в торговых точках, места для отдыха, детские уголки, точки для зарядки телефонов, давать пакеты бесплатно.
- Целенаправленно развивать сервис. Сформировать специальную службу, которая работает с обратной связью покупателей и упрощает процессы.
- Регулярно замерять NPS (Net Promoter Score): индекс лояльности потребителей и готовность рекомендовать ваш продукт.
Хотите получать дайджест статей?
