Сколько бы лидов ни приносили маркетологи, какие бы усилия ни прилагала компания — все это бесполезно, если сейлзы не умеют или не хотят продавать.
Руководитель отдела продаж Laba Илья Рейниш делится опытом построения эффективной команды продажников — тем самым, о котором рассказывает на курсе «Директор по продажам».
Шаг №1: кадры решают все
Менеджер по продажам — это лицо вашего бизнеса. От того, насколько он подготовлен, презентабелен, приятен и адекватен, зависит, как клиент будет воспринимать вашу компанию и продукт.
10 основных качеств продажника:
#1. Бешеная энергия. Менеджер должен заряжать запалом других. Вряд ли у того, кто вяло мямлит скрипт, получится влюбить человека в продукт.
#2. Жажда денег. Продажник должен хотеть денег и приносить деньги бизнесу. Это именно та профессия, где нет потолка «мало платят», а есть «мало зарабатывают».
#3. Жажда победы. В отделе продаж конкуренция работает как дополнительная мотивация. Для сейлзов главное — победа, а не участие. Есть только первое место и все остальные.
#4. Публичные выступления — даже школьные выступления на капустниках или стишок, рассказанный на табуретке, лучше, чем отсутствие опыта и навыка взаимодействия с публикой.
#5. Стрессоустойчивость. Каждое первое число месяца продажники «обнуляются» и нужно твердо стоять на ногах, чтобы вдолгую, системно и стабильно показывать результат.
#6. Умение долбить в одну точку. В работе сейлзов зачастую необходимо делать то, что не хочется — только так можно стать на голову выше себя и конкурентов.
#7. Скорость и упорство: время — самый дорогой ресурс, и важно уметь расходовать его максимально эффективно.
#8. Дисциплина — без этого сложно представить хороший долгосрочный результат.
#9. Речь. Продажнику важно тренировать голос и владеть различными модуляциями, тембром и интонациями.
#10. Умение отдыхать. Работа с людьми, особенно в контексте продаж — довольно затратная эмоционально. Сотрудник должен уметь быстро восстанавливаться.
Из всех этих качеств составляется аватар менеджера по продажам, на который стоит опираться при подборе сотрудника в компанию.
Не идите с собой на компромиссы. Компромисс — это заведомый проигрыш. Не нужно брать «лучшего» из тех, кто пришел на конкурс, если этот человек не дотягивает до критериев аватара вашего сотрудника. Это путь в никуда — вы потратите много времени и сил, но не получите нужного результата.
точно пригодится наша шпаргалка
Шаг №2: система адаптации
Нанять человека и сразу отправить в бой — это утопия, которая может иметь фатальные последствия для бизнеса. Сегодня практически в любой компании сотрудник проходит онбординг, вопрос только в длительности и качестве этого процесса.
Из моего опыта, адаптация в компаниях зачастую происходит одним из двух способов: быстрым или затянутым.
При «быстром» сценарии человеку выдают листочки с информацией о продукте и бизнесе, а также скрипты. Возможно, прикрепляют стажера к опытному менеджеру, после чего отправляют постигать искусство продаж.
У этого способа есть два очевидных риска. Первый — репутационный, когда неопытный сотрудник из-за непонимания специфики или политики компании может нанести серьезный урон ее репутации.
Вторая проблема — это «псевдо наставничество», когда и без того загруженного штатного сотрудника компании заставляют курировать новичка.
При «затянутом» сценарии новый сотрудник неделями проходит стажировку, наблюдая за коллегами, изучая материалы компании и тратя общее время зря. КПД от работы такого человека появится на 4-5 неделе работы — возможно, но это неточно.
Золотая середина — между этими двумя вариантами.
Адаптация нового сотрудника должна длиться 4 дня. 4 интенсивных дня вполне достаточно для того, чтобы новичок разобрался с обязанностями и его можно было смело отпускать на работу «в поле».
Однако такой быстрый метод возможен исключительно при налаженной системе адаптации, которая включает в себя работу в офисе и домашние задания.
В первый же день новенькому сотруднику необходимо выдать:
- должностную инструкцию: что должен уметь стажер
- профиль компетенций: какими навыками ему нужно обладать
- график адаптации: почасовое расписание вводных дней
Этапы онбординга
- Знакомство с компанией, корпоративной культурой и долгосрочными целями. Новичок знакомится с коллективом, представляет себя и находит точки соприкосновения с коллегами. Новое место работы — серьезный психологический дискомфорт, и наша задача — сгладить его хотя бы внутри команды.
- Изучение правил и регламента компании. Сотрудник должен знать общепринятые нормы, чтобы не поставить себя и коллег в неудобное положение. На этом этапе человек также получает первое домашнее задание по продукту.
- В случае успешной сдачи «домашки» сотрудник наблюдает за работой отдела и задает вопросы. В конце дня следует традиционное домашнее задание.
В финале адаптации новичок на общем собрании делает свой первый звонок. Мы специально создаем стрессовые условия для первого звонка, чтобы дальнейшая работа не вызывала страха.
Стажировка завершается экзаменом, который показывает, как менеджер усвоил полученные знания о компании, продукте и манере вести дела. Только после экзамена стажер принят на работу.
Шаг №3: инструментарий
У сейлза заранее должен быть весь необходимый инструментарий для работы: начиная от первого контакта и работы с возражениями, заканчивая закрытой сделкой.
К такому инструментарию я отношу:
- CRM-систему. С ее помощью можно вести учет клиентов, фиксировать этапы и результаты взаимодействия с ними, выявлять самых прибыльных клиентов и продукты, и узнать время максимальной продуктивности команды.
- IP-телефонию. Дает возможность оценивать качество работы сотрудников и отмечать важные моменты прозвонов.
- Коммерческие предложения и медиакиты — это информация о компании и продукте, которая оформлена в удобной, доступной форме и всегда под рукой.
- Скрипты. Продажник не должен работать «по бумажке», но правильно прописанные скрипты помогают оптимизировать время и качество сделки. Тут пригодится все: скрипт первого касания, заготовка для второго, работа с возражениями, презентация компании и многое другое.
Шаг №4: система отчетности
На основании отчетности можно оценить реальную загрузку сотрудников, сопоставить ее с показателями работы и понять, куда направить ресурс, чтобы устранить слабые места.
Оптимальная отчетность выглядит так:
- ежедневный отчет, в котором сотрудник фиксирует результаты за день: количество контактов, выставленных счетов, лидов etc
- месячный отчет, где нужно расписать результат, оценить позитивные и негативные рабочие моменты за месяц
- найдите недостающие инструменты и внедрите их в работу
- настройте процессы от найма сейлзов до аналитики
- повысьте эффективность отдела через автоматизацию
- узнайте лайфхаки, которые точно увеличат ваши продажи
Шаг №5: аналитика отдела продаж
Есть две основные метрики, которые считают все компании с отделом продаж (по крайней мере, мне хотелось бы в это верить). Это «план-факт» продаж и конверсия.
Дополнительные метрики:
- количество разговоров, минут звонков и встреч
- процент увеличения или уменьшения конверсии закрытия сделки
- сколько новых клиентов получила компания
- количество повторных продаж
- эффективные рабочие дни и часы
- количество касаний для одной сделки
- чистая прибыль от звонка или встречи
- сколько теряет компания, когда нет менеджера
Нельзя принимать решения только на основании вашего мнения или опыта. Нужно замерять показатели и, опираясь на реальные цифры по каждому продукту, делать выводы: расписывать воронку, корректировать скрипты, поведение менеджеров и многое другое.
Хотите получать дайджест статей?
