Если вы не организуете корпоративную культуру, ее сформируют случайности и ошибки. Так считает соучредитель венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц.
Инвестор годами исследовал, что такое культура и какие техники лидеры используют для ее укрепления. В книге «Вы — то, что вы делаете» он делится размышлениями по этому поводу.
Публикуем самое интересное.
#1. Ищите своих людей
Культуру компании формируют сотрудники. Поэтому важно нанимать тех, кто вписывается в картину ценностей организации. В поисках таких людей поможет список качеств, которыми они должны обладать.
Например, в Slack важно, чтобы сотрудники имели такие черты:
- Способность обучаться. Если человек видит полезный опыт, он должен уметь его быстро перенять и использовать на практике.
- Трудоспособность. От сотрудников не требуют до ночи засиживаться в офисе, но на работе они должны быть воплощением дисциплины и сосредоточенности. Выполнять свои обязанности так, как будто это лучшая работа в их жизни.
- Сотрудничество. В команде все должны проявлять лидерские качества: стремиться улучшить работу компании и брать ответственность за изменения. Когда никто не равнодушен к развитию бизнеса — это и есть сотрудничество.
В Amazon на собеседованиях присутствует специальный интервьюер, который оценивает, сможет ли кандидат вписаться в культуру компании. Он не входит в команду по найму и не заинтересован в привлечении того или иного кандидата — просто определяет культурное соответствие стандартам Amazon.
#2. Прощайтесь с нарушителями культуры
Люди формируют культуру, но в то же время могут ее разрушить. Хоровиц выделяет три типа сотрудников, которых лучше уволить:
#1. Еретик. Ищет недостатки компании, но не с целью их исправить.
Сотрудник стремится на примере ошибок подчеркнуть: бизнес безнадежен, потому что им руководят не те люди. Еретик сомневается во всех действиях начальства.
Чем опасен для культуры: разрушает доверие. Если еретик имеет вес, он может убедить даже продуктивных сотрудников перестать выкладываться на полную. Ведь «компания все равно не достигнет успеха».
#2. Ненадежный. Быстро выполняет сложные задачи, а потом исчезает на несколько дней без предупреждения. Затем возвращается и снова блестяще работает. А после — снова пропадает. И так по кругу.
Чем опасен для культуры: подрывает дисциплину. Когда команда полагается на ненадежного сотрудника благодаря его таланту, менеджеры закрывают глаза на такое поведение. Но другие сотрудники могут посчитать нормой вести себя аналогично.
#3. Хам. Ищет любые поводы прицепиться к коллегам и сделать язвительное замечание, пусть даже и по делу. Чаще всего занимает менеджерскую должность.
Чем опасен для культуры: ухудшает коммуникацию. Общаться в присутствии хама невозможно — люди замолкают, как только он появляется на горизонте. Из-за этого проседает коммуникация и возникает недопонимание.
#3. Создавайте шокирующие правила
Чтобы команда прониклась культурой, используйте эффект положительного шока. Установите правила, которые будут вызывать удивление и заставлять докапываться до их сути. Они должны:
- Врезаться в память. Если правила забывают, забывают и культуру.
- Вызывать вопрос «почему?». Каждый, кто его услышал, должен спрашивать: «ты серьезно?»
- Использоваться ежедневно. Если правило применяется редко, значит оно не работает.
Например, два шокирующих правила в бизнесе:
- «Двигайся быстро и все ломай» в Facebook
Когда Марк Цукерберг основал компанию, он хотел перегнать MySpace. Для этого нужно было создать лучшее программное обеспечение. Времени было в обрез, поэтому главной ценностью компании стала скорость. А правилом для ее подкрепления — «двигайся быстро и все ломай».
Этот девиз позволял инженерам реализовывать потенциально рискованные решения и не бояться ошибок.
- «Никаких презентаций PowerPoint на собраниях» в Amazon
В Amazon отказались от привычных презентаций. Сотрудники готовят на собрания короткие письменные документы, где предлагают проблемы для обсуждения и способы их решить.
Такой формат позволяет задействовать всех присутствующих. Они не слушают полчаса одного человека, который меняет слайды, а с первых минут чтения осмысливают задачу.
Более того, практика показала: при презентации решения в письменном виде сотрудники высказывают свои идеи более детализировано.
#4. Будьте открыты к плохим новостям
Если вы руководите командой, будьте уверены: что-то уже пошло не так. Просто вы еще об этом не знаете. Задача лидера — так выстроить культуру, чтобы проблемы раскрывались как можно быстрее. Ведь из-за замалчивания они только усилятся.
Поэтому дайте понять команде, что вы открыты к плохим новостям.
Как этого добиться:
- Поощряйте делиться плохими новостями. Однажды Хоровиц поставил условие, при котором менеджер мог приходить на собрание. Он был обязан рассказать хотя бы один «адский» случай на работе.
Хоровиц говорил: «Я точно знаю, что в нашей компании есть проблемы, и я хочу их знать. Если вы о них не в курсе, мне нет пользы от вас на собраниях».
- Фокусируйтесь на проблемах, а не на людях. Чаще всего причины проблем — провалы в коммуникации и неправильные приоритеты команды. Реже — ленивые и глупые сотрудники. Поэтому, узнав о проблеме, докопайтесь до причины ее возникновения. Вместо поиска виновных в лице конкретных людей. Так у сотрудников не будет необходимости защищаться и они перестанут бояться рассказывать о трудностях.
- Ищите проблемные места. При общении с коллегами задавайте вопросы, которые помогут выявить проблемы. Например, что им мешает выполнять работу и что бы они изменили в компании.
#5. Придерживайтесь этических принципов
Если вы следуете этическим принципам, то создаете здоровую атмосферу в компании и улучшаете условия работы. Но одно дело — иметь этический кодекс, совсем другое — его придерживаться. Сложности могут возникнуть по таким причинам:
- Этические принципы — это долгосрочные инвестиции. В краткосрочной перспективе они не помогут выполнить квартальный план или привлечь инвесторов.
- Этические ценности работают, когда ими руководствуются всегда, независимо от контекста. Нельзя хвалиться этическим отношением к коллегам и одновременно обманывать клиентов.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Бизнес-реалии часто идут вразрез с этическими ценностями. Как, например, в истории с компанией-разработчиком облачных технологий Okta.
Когда стартап переживал не лучшие времена, появилась перспектива заключить договор с Sony. Желая заполучить крупного клиента, продажник Okta пообещал добавить в программное обеспечение функцию, которой на самом деле не было.
У основателя стартапа Тодда МакКиннона был выбор: рассказать Sony правду или умолчать, чтобы получить сделку. И он решил отказаться от сделки. МакКиннон понял: если соврет клиенту, об этом узнают все в стартапе.
Так сотрудники могут решить, что маленькая ложь никому не вредит, ведь даже их руководитель на нее пошел. Сделка принесла бы прибыль в краткосрочной перспективе, но могла разрушить культуру компании в долгосрочной.
#6. Привлекайте новых лидеров
Чтобы усилить позиции на рынке, компании недостаточно самобытной культуры — нужно добавить сторонний элемент. Как недостающий пазл.
Например, вы планируете зайти на неизвестный рынок или вывести новый продукт, но ваша команда культурно не дозрела до изменений. Чтобы усилиться, нужно привнести в культуру недостающие ценности и качества. Для этого можно привлечь лидера со стороны.
Например, как сделал Хоровиц в Opsware, когда компания решила продавать продукты большому бизнесу. Хоровиц понимал: его команде не хватало культуры продаж корпорациям. А именно — философии крупных продаж и позиционирования на новом рынке. Времени и экспертизы на развитие такой культуры не было. Поэтому Хоровиц привлек стороннего лидера — менеджера Марка Крэнни, который был известен в кругу технологичных компаний как крутой продажник.
Крэнни возглавил отдел продаж Opsware и начал учить сотрудников принципам крупных сделок, с которыми они никогда не имели дело. Уже через 9 месяцев команда продаж увеличилась втрое, а уровень успешных сделок вырос с 40% до 80%.
#7. Не бойтесь менять правила
Любые правила устаревают. И важно заметить момент, когда это произошло. Если вы продолжите держаться за старое, нарочито показывая свое уважение к культуре, оно раздавит компанию своим весом. Если не будете адаптировать культуру под бизнес-обстоятельства и стратегии, то не сможете справляться с новыми вызовами.
Каким бы эффективным для Facebook ни было правило «действуй быстро и все ломай», со временем даже его подкорректировали. После того как компания перегнала MySpace, она поставила новую цель — превратить соцсеть в платформу.
И тут принцип скорости был препятствием: когда сторонние разработчики начали создавать приложения под Facebook, платформа выдавала много ошибок. А это ставило под угрозу сотрудничество с партнерами компании.
Тогда Цукерберг изменил правило «действуй быстро и все ломай» на «двигайся быстро, но сохраняй стабильность инфраструктуры». Культуру адаптировали под новую миссию.
Хотите получать дайджест статей?
