Проблема дефицита живых денег в прибыльном бизнесе — явление распространенное. Особенно обидно, когда управленческая отчетность в компании налажена, все делается правильно и вовремя, отчет о прибылях и убытках показывает, что бизнес работает в плюс. Только вот цифра в графе «Чистая прибыль» не совпадает с суммой остатков на счете и в кассе.
Разбираемся, как искать потерявшуюся прибыль.
Почему зарывается прибыль
В любом бизнесе сначала нужно потратить деньги, а потом их заработать. Особенно четко это видно, когда бизнес — производство. Сперва надо купить сырье, оплатить аренду цеха и офиса, коммунальные услуги, начислить работникам зарплату. И только потом получится продать продукцию и заработать на ней.
А возможно, и деньги удастся получить не сразу после продажи: отгрузили товар в конце месяца, а клиент оплатил его в начале следующего. Или сами договорились с клиентом, что тот платит с отсрочкой.
Аналогично с торговлей — сперва надо купить товар, доставить к себе и где-то хранить, оформить продажу, передать покупателю. А потом — дождаться оплаты, которая может прийти не сразу.
Свои расходы есть и в сфере услуг. Например, когда мастер принимает в ремонт мобильный телефон и необходимо заменить запчасти, сперва эти запчасти надо купить. А клиент оплачивает заказ по факту его выполнения.
Возможны и отступления от приведенных схем. Но при любом раскладе присутствует одна закономерность — между моментом, когда бизнес потратил деньги, и моментом их возвращения в виде выручки должно пройти некоторое время. В каждом бизнесе этот период свой и зависит от ряда факторов.
Обычно деньги зарываются в запасы (товар, сырье, комплектующие), когда их закуплено слишком много. Или в дебиторскую задолженность — когда бизнесу должны и эти деньги долго не возвращают.
А чтобы узнать, куда деваются деньги, если бизнес работает в прибыль, надо разбираться.
Как баланс помогает искать зарытую прибыль
Баланс — это один из базовых инструментов управленческого учета. В этой таблице отражены, в частности, его активы. Именно они нужны для поиска зарытой прибыли.
Активы — это все ресурсы, которые есть у бизнеса. Нас интересуют деньги, запасы товара, сырья, готовой продукции, дебиторская задолженность (все, что бизнесу должны).
Для собственника баланс — это шпаргалка. Ведь удержать в голове, сколько сырья и товара на складе, кто и сколько бизнесу задолжал, невозможно. Да и не нужно — баланс предназначен в том числе и для этого.
Для начала смотрим, сколько у нас запасов, денег, дебиторки. Оцениваем ситуацию и думаем, что можно сделать.
Анализировать свои активы полезно и перед принятием некоторых решений. Возьмем, к примеру, оптового торговца продуктами. Он поставил пробную партию товара в национальную сеть супермаркетов. Первая партия разошлась хорошо, и сеть готова взять втрое больше, но оплатить поставку с отсрочкой в два месяца.
Звучит заманчиво, но стоит прикинуть, как эта сделка отразится на финансах бизнеса. Ведь и бюджет закупок придется увеличить.
Хватит ли у бизнеса денег на остальные расходы и будет ли собственнику что извлечь из прибыли в течение двух месяцев ожидания оплаты? Не придется ли искать деньги на закрытие текущего кассового разрыва? Не съедят ли всю чистую прибыль проценты по кредитам?
Возможно, стоит обсудить другие условия — предложить ограничиться меньшей партией товара, настаивать на меньшей отсрочке его оплаты или договариваться об отсрочке с поставщиком.
Приведем реальный пример из строительного бизнеса. Прибыль компании зарывалась в дебиторке. В строительстве оплата с отсрочкой распространена, особенно по госзаказам, но некоторые клиенты уж слишком злоупотребляли этой возможностью. Затягивали с оплатой, периодически делая частичные платежи по отдельным счетам, — а компания работала без прибыли.
Собственник поручил менеджерам регулярно напоминать клиентам, которых они ведут, о долгах. А проценты по закрытым проектам стал им выплачивать после того, как выручка по очередному контракту заходила в компанию живыми деньгами. Сумма на счетах после этого выросла.
Оценить ситуацию с зарытой прибылью поможет показатель, который называется периодом оборачиваемости.
Период оборачиваемости
Оборотный капитал — это сумма, задействованная в бизнес-цикле, за который затраты бизнеса конвертируются в его прибыль. Оборотный капитал имеет три составляющих: запасы, дебиторская задолженность и кредиторская задолженность.
Кредиторская задолженность — это все, что бизнес должен. И это не только долги по кредитам — их может и не быть. Получили предоплату от клиента — пока не отгрузили товар или не подписали акт оказания услуги, это ваша кредиторка. Получили товар у поставщика с отсрочкой платежа — сумма, которую вы должны заплатить, идет в кредиторку.
Время, пока оборотный капитал крутится в бизнес-цикле, называется периодом оборачиваемости. У каждой составляющей этот период свой, и полезно знать его для всех трех.
Для запасов период оборачиваемости — это среднее количество дней, в течение которого они находятся на складе. Знание этого показателя помогает планировать закупки: становится понятным, за сколько дней все будет распродано, если запасы не пополнять.
Для дебиторки — это среднее число дней ожидания расчета от клиентов.
Для кредиторки — среднее количество дней использования средств, которые мы должны.
Рассчитывать эти показатели можно для любого периода — недели, месяца, квартала, года. Это зависит от специфики конкретного бизнеса.
Для расчета используем себестоимость товара/услуги, средние кредиторку, дебиторку, стоимость запасов для интересующего периода и выручку за этот промежуток времени.
Выручкой, как и при расчете прибыли, признаем только стоимость выполненных за месяц, квартал или год обязательств: отгрузили товар, подписали акт оказания услуг и тому подобное.
Средние показатели считаем по формуле среднего арифметического.
Выручку за месяц берем из отчета о прибылях и убытках. А за квартал или год рассчитываем, суммируя показатели месяцев, которые входят в период.
Как прибыль зарывалась в запасы General Motors
От проблемы зарытой прибыли не застрахованы и всемирно известные бренды. У американской автомобильной корпорации General Motors она возникла на рубеже 1910—1920 годов на фоне кризиса перепроизводства в экономике США.
Дефицит живых денег возникал и прежде, но с началом кризиса он поставил компанию на грань закрытия. Об этом вспоминает на тот момент генеральный директор корпорации Альфред Слоун в своих мемуарах «Мои годы в General Motors» (Alfred Sloan, "My Years with General Motors").
К началу 1920 годов в GM покупали сырье без оглядки на объем продаж и его остатки на складе. А на складе был достаточный запас, да и не были распроданы ранее произведенные автомобили. Но корпорация далее затоваривалась и замораживала в запасах деньги, которые в это время были нужнее для других целей.
Проблему получилось уладить: штаб-квартира запретила всем подразделениям новые закупки. Решение о каждой принималось, когда было точно известно, сколько машин надо произвести, сколько для этого нужно сырья и сколько его уже есть на складе.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Впрочем, в 1924 году проблема обернулась уже новым боком. Деньги компании зарывались в запасы готовой продукции. Из-за чересчур оптимистичного плана продаж корпорация произвела слишком много машин, а спрос на них как раз упал. Готовые машины стали скапливаться нераспроданными на площадках у дилеров. Так продолжалось с января по март 1924 года, пока Слоун лично не объехал дилеров и не убедился, насколько все плохо.
Так случилось, потому что отчеты дилеров о продажах поступали с опозданием на несколько недель. Слоун заставил их отчитываться каждые 10 дней. Это позволило планировать продажи ближе к реальности. Ну а система корректировки объемов закупки согласно потребностям производства в GM в это время была уже отлажена.
Снижались продажи — снижались и объемы производства, а вслед за ними и закупки сырья. А разработанная в начале 1920 годов в GM система управления финансами помогла корпорации пережить великую депрессию. Продажи и объемы производства упали, но бизнес не генерировал убытки, как многие в тот кризисный период.
В своих мемуарах Слоун приводит две цифры. В 1921 году, когда корпорация только начинала разбираться с запасами, коэффициент их оборачиваемости составлял 4. А в 1924 году, когда GM закрыла этот вопрос полностью, — 10,5.
Коэффициент оборачиваемости запасов показывает, сколько раз в среднем за период продаются запасы бизнеса. Чем он выше, тем более эффективным считается производство и тем меньше оборотного капитала нужно для его организации.
Есть аналогичный показатель и для дебиторки.
Чем он выше, тем лучше дела с платежной дисциплиной у ваших клиентов.
Чтобы вычислить коэффициент оборачиваемости для кредиторки, себестоимость проданного товара и оказанных услуг делим на среднюю кредиторку за период.
Чем больше цифра получится при расчете, тем быстрее обязательства перед кредиторами выполняете вы.
Хотите получать дайджест статей?
