Переговоры — чуть ли не главная часть бизнес-реальности. Иногда они могут длиться несколько минут, а иногда — идти годами, но вне зависимости от формата всегда стоят на трех китах: «подготовка», «эмпатия», «ценность для другого».
Андрей Акулов — директор по работе с ключевыми клиентами в Oracle Россия и СНГ. У него 14 лет опыта сотрудничества с такими компаниями, как Sberbank, Alfa-Bank, VTB, Raiffeisen Bank и «МТС». Он участвовал в заключении международных контрактов на сумму $100+ млн и провел больше 5 тыс. раундов переговоров.
В блиц-интервью мы с Андреем обсудили, что именно отличает деловые переговоры от обычного общения, почему «сложных» клиентов не существует и почему ценность должна создаваться раньше цены. Законспектировали самое главное в короткий Q&A.
Что такое «сильная позиция» в переговорах?
Часто так называют жесткое отстаивание своего интереса. Но настоящая сильная позиция — в хорошем понимании того, что именно нужно оппоненту.
Профессиональные переговорщики всегда прячут свою заинтересованность. Например, покупая дом, нельзя показывать, как он вам нравится, — точно заплатите дороже. Или если на собеседовании скажете: «Всю жизнь мечтал работать в вашей компании!», вам с большой вероятностью предложат не лучшую зарплату. Сильная позиция у того, кого просят, — а не у того, кто просит.
Какими бывают стили переговоров?
Одна из классификаций стилей основывается на моделях поведения. Необходимо понять, насколько участники переговоров эмоциональны, выжидают или напирают, больше задают вопросы или на них отвечают.
Я пользуюсь следующей классификацией типажей переговорщиков: дружелюбный, драйвер, аналитик и экспрессивный.
Дружелюбный всегда хочет закончить переговоры на хорошей ноте. Из-за этого ему иногда сложно заранее обозначить риски или вовремя сказать «нет». Эта особенность может создать сложности на следующих этапах переговоров — замедлить процесс решения открытых вопросов.
Драйвер хочет быстро прийти к цели, получить результат здесь и сейчас. К разговору с ним следует готовиться заранее, потому что он с большой вероятностью начнет задавать много вопросов. В общении с драйвером нельзя пасовать под напором — можно поддержать его стиль или аккуратно вывести на тот, в котором вам удобнее.
Аналитик любит, чтобы все было разложено по полочкам. Идя на встречу с ним, лучше взять с собой таблицы и оценку преимуществ вашего предложения. Скорее всего, аналитик и сам спросит: «Как вы сравниваете себя со своими конкурентами?». Перед разговором с таким человеком подготовьте все возможные исследования.
Экспрессивный много эмоционирует, использует яркую жестикуляцию, долго и увлеченно говорит. Зачастую его сложно перебить, поэтому важно заинтересовать такого человека сразу или предложить собственный сценарий разговора.
Чтобы точно определить стиль вашего оппонента и самому уметь осознанно и гибко переключаться между стилями ведения переговоров, важно владеть и наблюдать за языком тела, мимикой, тембром голоса, мета-сообщениями.
Если хотите что-то сказать, а перебивать неудобно, аккуратно и выразительно покажите это мимикой, языком тела. Собеседник задаст вопрос: «Вижу, вам есть что ответить?» — и инициатива снова окажется у вас.
В какие этапы проводить переговоры?
Предлагаю пользоваться методологией «Раунд переговоров». Этот подход можно перенести как на весь процесс, так и на отдельный эпизод: встречу, переписку, телефонный разговор или презентацию.
Раундов может быть бесчисленное количество, но каждый из них проводится в таком порядке:
#1. Установление контакта. Перед тем как приступить к переговорам, поймите, чем живет человек, с которым вы будете общаться, и наладьте с ним связь. К результату быстрее приходят единомышленники.
Совет: Если у переговорщиков есть что-то общее (например, хобби — гольф, шахматы или любимая футбольная команда), это может помочь наладить контакт — так будет проще начать общение в дружеском тоне.
#2. Создание условий для разговора. Выберите интонацию «я хочу тебе помочь», и тогда оппонент скорее станет союзником. Благодаря этому получится создать у человека ощущение, что вы — его советник, а он — ваш.
Совет: Дайте клиентам или партнерам понять: вы пришли не для того, чтобы продать продукт — вы помогаете выявить проблему, которую этот продукт способен решить.
#3. Консультирование. Докажите свою полезность фактом, опытом, экспертизой — продемонстрируйте, что конкретно вы можете дать заказчику. Именно на этом этапе создается ценность.
Совет: Поделитесь экспертным мнением — и, возможно, станете для человека личным советником, которому он сможет доверять в определенной сфере. И тогда клиент еще не раз обратится к вам (а не к конкурентам).
#4. Предложение. Обозначьте, как вы можете решить те вопросы, которые обнаружили на этапе консультирования. Чем точнее это предложение совпадает с интересами партнера, тем больше гарантий, что вы договоритесь об условиях.
Совет: Внимательно проанализируйте интерес клиента — и сделайте точечное предложение, которое решает его задачу максимально качественно.
5. Завершение. Каждый раунд желательно закончить так, чтобы осталось приятное впечатление, а диалог хотелось продолжить. Еще важно просуммировать сказанное и уточнить: «Правильно ли я вас понял: если мы сделаем вот это предложение, вы примете вот такое решение?»
Переговоры могут пройти и не по этой методологии, но тогда, скорее всего, вы достигнете только 20-30% возможного результата.
Какой он, «сложный клиент»?
Любые препятствия — у нас в голове. Так и «сложный клиент» — это просто наше представление о человеке. Чем лучше подготовка, база знаний и опыт, тем меньше у вас становится подобных клиентов.
При этом однозначно непросто с людьми, которые не знают, чего хотят — конкретно от этих переговоров или в целом, им ничего не интересно.
Бывает, что клиент просто отвергает любые предложения. Он говорит: «Я знаю все, что вы мне скажете. Ничем не удивите», «У ваших конкурентов дешевле» или «У вас — некачественно».
Тут следует помнить, что инициатива всегда у того, кто спрашивает. Поэтому научитесь задавать правильные, уместные и полезные вопросы: «На чем основано ваше мнение?», «С кем вы сравнивали цены?», «У кого встречали лучшее качество?» и «Что оно для вас означает?». Зачастую у самого клиента нет ответов — и он уже просто слушает вас.
Что может сильно усложнить переговоры?
Главные трудности возникают, когда то, что необходимо вам, абсолютно не совпадает с интересами оппонента.
В Гарвардской школе дают понятие «зона возможного соглашения» — это область, в которой вы можете находить точки пересечения. Если понимаете, что зона сузилась, расширяйте ее с помощью вопросов: «А вот это вам было бы интересно?», «А если мы предложим вам это в другом виде?», «А какая альтернатива подойдет?».
Бывает, что переговоры не эффективны просто потому, что конкретные люди не могут договориться. Человеческий фактор играет огромную роль — иногда оппоненты просто не совпадают по характеру. Это важно понять и, перебросив мостик на следующую встречу, выбрать другого представителя по этим вопросам. Говоря футбольным языком, сделать замену в команде.
Важный клиент хочет уйти. Что делать?
Главное — понять глубинную причину этого решения. Даже если клиент занял какую-то четкую и жесткую позицию, хочет уйти, у него точно остались интересы. Важно отделять позицию от интересов, вовремя их распознавать и направлять на них максимум внимания.
Еще один способ — проанализировать, что клиент потеряет при уходе. Попробуйте войти в его положение и честно посмотреть, есть ли у него хорошая альтернатива вашему предложению. Опишите клиенту все новые риски, с которыми он столкнется, если откажется от того, что предлагаете вы. Переговоры лучше вести не как продавец, а как хороший консультант.
Подготовка к переговорам — их самая важная часть, 90% процесса. Информацию необходимо искать и по конкретному предмету, и по конкретному человеку — его целям, личным задачам. Особенно в В2В: если понять, что у оппонента в годовом плане определенный KPI, а вы поможете этого достичь и получить бонус, такой человек станет вашим союзником.
Всегда ли нужно удерживать клиента?
Любое сотрудничество важно сделать полезным для обеих сторон — и выгоду, которую получает партнер, необходимо искать раньше своей.
Иначе есть ряд рисков:
- Начать бесперспективные отношения — потратить время и в итоге испортить свою репутацию на рынке, потому что партнер или клиент окажется недоволен и оставит нелестный отзыв о вас, вашем продукте или сервисе.
- Продешевить — не определить, насколько оппонент на самом деле заинтересован в партнерстве с вами, и поставить цену ниже той, которую он готов заплатить.
- Иметь больше затрат, чем выгод — если в долгосрочном партнерстве выгоды меньше, чем вложения, отношения не стоит даже начинать.
Чтобы избежать рисков, партнерство лучше наращивать поступательно. Сначала сделайте маленький проект, из которого можно безболезненно выйти: таким образом вы проверите, как работает ваша связка. Потом нарастите мощность.
Но важно помнить, что все меняется: и рынок, и люди. И эти перемены сложно предугадать. Например, в какой-то момент человек перестает играть в проекте прежнюю роль. Или в его личной жизни что-то происходит. Или случается форс-мажор: например, до пандемии партнер был готов был инвестировать, а теперь нет.
Как вести себя при манипуляциях?
Не стоит спешить все считать манипуляциями. Фраза «у конкурентов дешевле» может оказаться правдой. Настоящая манипуляция — это скрытое психологическое воздействие, которое заставляет другого человека поступить определенным образом.
Очень важно, прежде всего, научиться замечать и различать виды манипуляций. Они бывают такими:
Манипуляция эмоцией — человек выражает недоверие своим молчанием или, наоборот, очень экспрессивен и категоричен. Он пытается вызвать у вас удобные ему эмоции и заставить действовать импульсивно.
Как себя вести. Постараться держаться в рамках конструктива и игнорировать чувства, на которые вас провоцируют.
Манипуляция обстоятельствами — вас вынуждают принять решение здесь и сейчас фразами вроде «это предложение действует только сегодня, до 23:59». Вы боитесь не успеть, не выполнить свою задачу — и начинаете суетиться.
Как себя вести. С помощью уточнений выяснить, реальный ли это факт. Например, сказать: «Отправить деньги мы можем, но только завтра. Получается, такая цена не сохранится?». Если вам отвечают: «Нет, сохранится», скорее всего, эти условия — манипуляция.
Манипуляция информацией — оппонент показывает цифры так, чтобы они производили определенный эффект, наталкивали на необходимые ему выводы.
Как себя вести. Проанализировать предложенные цифры, детализировать их и понять, откуда они взяты.
И теперь главный совет, как не поддаться на манипуляцию: важно четко понимать, на основе каких критериев вы и ваш оппонент принимаете решение. И действовать только в рамках этих критериев и весомых аргументов.
Как отличаются стили переговоров в зависимости от стран и культур?
По своему опыту и наблюдениям коллег могу сделать несколько выводов о том, как культурные и национальные особенности отражаются на стиле переговоров. Например:
Немцы. Они и сами очень хорошо готовят встречи, и от вас этого ожидают. Все четко, по плану, никогда нельзя опаздывать, и даже пробки — не аргумент.
Англичане. Тоже очень педантичные. Могут приехать на переговоры за час до встречи, чтобы не опоздать, и ждать на ресепшене.
Американцы. Драйверы и трудоголики. Хорошо готовятся к встрече и предполагают, что вы ответите тем же. Еще они ждут от вас быстрой реакции на их вопросы и сами реагируют соответственно.
В начале разговора всегда стремятся установить дружеский контакт (обязательные how are you), но умеют тут же абстрагироваться и быстро перейти к делу. Они больше будут ориентироваться на выгодные предложения, чем на дружелюбие, и обязательно внесут все тонкие моменты в контракт. Поэтому известны брачные соглашения американцев, состоящие из нескольких папок.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Итальянцы. Для них сложно подобрать одно определение. Неаполитанцы, римляне, миланцы ведут себя на переговорах по-разному. Но есть общая черта: если они с чем-то не согласны, могут открыто сказать начальнику — это приветствуется, потому что так они выражают свою экспертную точку зрения.
Русские. В России преобладает иерархический принцип принятия решения: начальник сказал, ты сделал (желательно, еще и беспрекословно). Даже если сотруднику предлагают высказаться, он не станет — чтобы не рисковать.
Еще русские стремятся договориться быстро, иногда уже с первой встречи. В итоге уверенность в своем предложении есть, а подготовки часто не хватает.
Китайцы. Я меньше работал с японцами и китайцами. Но по наблюдениям коллег, китайцы намного свободнее смотрят на факт подписания контракта. Если на Западе считается, что подпись означает «договорились», то для китайцев это совсем не финальный этап.
Японцы. Избегают слова «нет», потому что это добавляет негативных оттенков. Условно, если нам предложить вторую чашку чая, и мы хотим отказаться, то скажем: «Благодарю вас, но нет» — а японец ответит: «Мне уже и так хорошо».
Хотите получать дайджест статей?
