Успешные компании берут качеством, а не дешевизной. Они не экономят на расходах и инвестируют в развитие своего продукта. Об этом в книге «Как думают великие компании: три правила» пишут топ-менеджеры всемирно известной консалтинговой фирмы Deloitte Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед.
Они проанализировали работу тысяч компаний за 45 лет и вывели три правила, которые помогли лидерам стать главными на рынке.
Пересказываем, в чем состоят эти правила.
Как анализировали
Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед выбрали 25 тыс. фирм с 1966 по 2010 год. Из них выделили 344 выдающихся компаний, у которых была наиболее высокая прибыль и самый стремительный рост.
Эти бизнесы авторы книги разделили на две категории: 174 лучших из лучших, и еще 170 менее успешных, но стабильно приносящих хорошую прибыль.
Их данные сравнили с компаниями из той же ниши, которым повезло меньше. А потом проанализировали, как «великим» фирмам удалось стать лидерами. Из всей полученной информации Рейнор и Ахмед вывели три правила.
Правило 1. Лучше качественнее, чем дешевле
Конкурировать на рынке можно по цене или по качеству. Авторы исследования пришли к выводу, что великие фирмы обычно выбирают второй вариант.
Они не пытаются уменьшить стоимость продукта, но постоянно работают над его функциями, удобством и дизайном. Компании, которые делают упор на дешевизну, редко становятся лидерами рынка.
Например, американская фирма Maytag 20 лет производила дорогие и очень качественные стиральные и сушильные машины. Когда в США начался «бум» гипермаркетов с большим выбором бытовой техники, компания испугалась конкуренции и стала производить дешевые «стиралки».
В итоге продукция бренда перестала ассоциироваться у потребителей с качеством, ее начали покупать меньше, и в 2004 году компанию пришлось продать.
«Если вам придется распределять ресурсы (людей, время и деньги) между направлениями, делайте упор на создание улучшений, за которые ваши клиенты будут готовы платить», — советуют авторы.
Американской компании Goodyear, производящей шины, этот принцип помог не обанкротиться. Бизнес был в упадке, однако новый гендиректор решил, что нужно производить дорогие и качественные шины, а не дешевые.
Goodyear закрыла или продала 13 из 29 своих заводов и потратила почти миллиард долларов на модернизацию оставшихся. Если в 2007 году она сбывала 40% шин по $60, то через три года начала продавать 75% продукции по цене от $130. В итоге прибыль компании выросла в несколько раз, а бренд стал ассоциироваться с качеством.
Этот принцип не означает, что на ценовую конкуренцию можно вообще не обращать внимания. Но если вам нужно определиться, то между «лучше» и «дешевле» авторы книги советуют выбирать первый вариант.
Правило 2. Лучше повышать доходы, чем сокращать расходы
Есть два способа нарастить оборот: сократить расходы или увеличить доходы за счет цены или количества клиентов. Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед пришли к выводу, что в 8 из 9 случаев компании становились лидерами не потому, что снижали затраты, а потому что готовы были вкладываться в свое развитие.
Например, сеть магазинов с недорогими акционными товарами Family Dollar больше 30 лет опережала своих конкурентов, несмотря на более высокие цены.
Дело в том, что другие сети снижали свои расходы (и соответственно — стоимость товаров), располагая большие магазины за городом. Чтобы приобрести там что-то по низкой цене, люди должны были потратиться на дорогу. Это было выгодно, только если накупить много вещей сразу.
Но большинство малообеспеченных людей не располагают достаточной для этого суммой денег. Так что они готовы покупать чуть дороже, но ближе к дому. Им выгоднее приобрести маленькую пачку памперсов за $10 в магазине поблизости, чем потратить на дорогу $10 и купить десять пачек по $9.
На этом и сыграла сеть Family Dollar — они открыли несколько магазинов в разных районах города, а не в пригороде. Затраты компании на аренду помещений были выше, чем у конкурентов, соответственно, товары тоже стоили дороже. Но люди охотно их покупали.
Вот еще один пример. В 80-е годы на американском рынке были две конкурирующие компании по производству жевательной резинки: Wrigley и Tootsie Roll. Первая вкладывала огромные деньги в рекламу, покупала для супермаркетов стеллажи со своей продукцией, чтобы установить их возле касс, и даже раздавала жвачки на пробу.
Стратегия Tootsie Roll была противоположной: компания экономила на каждой мелочи, а бесплатные образцы в главном офисе были из тех, которые непригодны к продаже: например, с браком упаковки или деформированные.
Несколько лет оба бренда получали примерно одинаковую прибыль, но потом Wrigley в три раза опередила конкурента. Все потому, что компания инвестировала в свой будущий успех. В то время как Wrigley использовала заработанные деньги для развития, Tootsie Roll «топталась на месте».
«Выдающиеся компании обеспечивают себе высокую рентабельность за счет увеличения доходов, даже если при этом им приходится увеличивать расходы», — пришли к выводу авторы.
Правило 3. Других универсальных правил не существует
Проанализировав тысячи компаний, авторы исследования не нашли каких-то иных закономерностей в их менеджменте. Рейнор и Ахмед сделали вывод, что не существует универсального типа руководства, самой лучшей стратегии, идеального способа управления кадрами и т. д.
Для каждой компании подходят разные принципы, и значит, надо экспериментировать и подбирать оптимальные решения, а не пытаться делать все «как у Apple, Tesla или Google».
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Например, производители полупроводников Linear и Micropac не покупали более мелкие фирмы, чтобы расширить свою линейку товаров, но оставались лидерами на рынке. Компании по изготовлению медтехники Medtronic и Stryker совершали такие сделки, и это, наоборот, помогло им стать успешными. А производитель электропроводки T&B обанкротился именно после подобной покупки.
Или, например, выход на международные рынки ухудшил рентабельность изготовителя электронных товаров Hubbell. Такая же стратегия стала причиной взлета компании Wrigley и разработчика лекарств Merck. А для производителя бытовой техники Maytag выход на международные рынки стал роковым — фирму вскоре пришлось продать.
