В проектном бизнесе классическая модель управленческого учета дает сбой. Чтобы посчитать прибыль, нужно сначала признать выручку. По проекту, который рассчитан на длительный срок, это получится сделать лишь после его завершения, а расходы компания все равно несет каждый месяц.
Специфику управленческого учета в проектном бизнесе раскрывает Анна Иванова — финансовый директор на аутсорсе из консалтбюро «Нескучные финансы», которое ведет более сотни клиентов из Украины, России, Казахстана, Беларуси и Чехии.
Почему в проектном бизнесе сложно признавать выручку по месяцам
Выручка — это общая сумма отгруженных клиентам товаров и оказанных услуг за определенный период. Обычно она считается по месяцам, потому что основные расходы бизнеса ежемесячные — аренда, зарплата, коммунальные платежи, связь и другие.
Когда у нас магазин, все просто. Продали товар, клиент сразу заплатил, мы признали выручку. А теперь представим, что владеем компанией, которая строит коттеджи под ключ. Один дом — один проект, средний срок реализации — 3 месяца. Подписывая договор, клиент вносит частичную предоплату. Остаток суммы — когда примет готовый объект.
Анна: «Признавать выручку в такой ситуации нужно по общему правилу — как только клиент принял объект и подписал акт.
Мы можем потратить предоплату на нужды строительства коттеджа. Но признавать выручкой ее нельзя: вдруг что-то пойдет не так и заказчик потребует вернуть деньги. А когда построим объект и клиент его примет, для признания выручки достаточно акта.
Человек может заплатить и позже. Сумма, которую мы от него ждем, пока ее не получим, будет висеть в дебиторской задолженности (все, что нам должны). Сколько она будет там висеть, нам не важно. Эта выручка уже наша.
Если возникнет спорная ситуация по оплате, подпись клиента на акте — доказательство того, что мы выполнили обязательства по договору и человек сам это признал».
Клиент заказал коттедж за $30 тыс. В мае мы подписали договор, получили $10 тыс. предоплаты и начали работы. А объект сдадим в июле, тогда клиент подпишет акт и станет должен нам $20 тыс. — остаток стоимости дома.
Что будет происходить с выручкой, пока мы строим коттедж, показываем в таблице.
Анна: «Когда признаем выручку, нужно следить, чтобы остаток суммы не заморозился навсегда в дебиторской задолженности. Если клиент не торопится рассчитываться, напоминайте ему об обязательствах. А со злостными неплательщиками можно судиться. Доказательство для суда у нас есть — подписанный заказчиком акт».
Выручку мы признали правильно. Но все три месяца, пока строится коттедж, бизнес должен выдавать зарплату работникам, закупать стройматериалы, оплачивать аренду офиса и т. д. Получается, расходы есть, а выручки нет. Значит, на протяжении всего этого срока мы несем убытки. Один из вариантов разрешения такой ситуации — признавать выручку поэтапно.
Как признавать выручку поэтапно
Долгосрочный проект можно раздробить на составляющие, каждая из которых имеет свою цену.
Анна: «Если мы строим коттеджи, то знаем, в какой последовательности выполняем работы и сколько времени занимает каждая из них. Это позволяет разбить процесс на этапы — по месяцам или иным способом. Мы также примерно знаем стоимость и ресурсозатраты на каждой стадии. В таком случае можем согласовывать с клиентом сдачу проекта поэтапно и отразить это в договоре».
Представим, что мы разделили проект на три этапа — по месяцам. Каждый оценили в $10 тыс.
Выполнили работу за май, согласовали с клиентом, подписали акт и признали выручкой $10 тыс. предоплаты, которую получили от заказчика.
Второй этап работ завершили в июне, согласовали, подписали акт, признали выручку. Клиент должен заплатить еще $10 тыс.
В июле все закончили, заказчик принял объект и подписал акт. Мы признали выручку и ждем остаток стоимости коттеджа — $10 тыс.
Посмотрим, как поэтапное признание выручки отразится на операционной прибыли.
Операционная прибыль — это разница между выручкой и суммой постоянных и переменных расходов. Переменные расходы растут вслед за выручкой, а если она нулевая — тоже равны нулю. Постоянные бизнес несет даже при нулевой выручке. Для простоты заложим одинаковые постоянные и переменные расходы на каждый месяц.
Анна: «Когда проектный бизнес признает выручку поэтапно, у него не возникает проблемы с учетом. Прошел месяц — признали выручку — вычли расходы и все остальное (амортизацию, проценты по кредитам, налоги) — посчитали прибыль — работаем дальше. Но существуют бизнесы, где поэтапно признавать выручку невозможно».
Представим, что мы покупаем на аукционах залоговую недвижимость и перепродаем по рыночной цене. Работа с одним объектом занимает в среднем полгода. И выручки не будет, пока мы его не продадим. А делать это частями — по метрам или комнатам — невозможно. Так что признавать выручку поэтапно не получится. Но и подобная ситуация — не безвыходная.
Что делать с расходами, когда выручку нельзя признать поэтапно
Анна: «Когда в проектном бизнесе невозможно признать выручку поэтапно, приходится признавать ее общей суммой за месяц, в котором сдается проект. Купили залоговую квартиру на аукционе в мае, а продадим в октябре — выручка у нас появится в октябре.
А месяцы между этими точками будут провальными — с нулевой выручкой. Их компания закроет с убытками. В проектном бизнесе это нормально и неизбежно. Когда эти убытки с лихвой перекрываются прибылью в другие периоды, бояться нечего. Но нужно быть уверенными, что чистая прибыль в месяцы, которые мы сработаем в плюс, перекроет убытки провальных. Для этого необходимо планировать выручку и расходы не на один месяц, а на несколько вперед — не меньше среднего срока реализации проекта.
Если коттедж строится 3 месяца, нужно планировать доходы и расходы минимум на квартал. В случае когда весь цикл перепродажи залоговой недвижимости длится 4-6 месяцев — от полугода.
Второе условие работы проектного бизнеса в плюс — каждый провальный месяц нужно следить за постоянными расходами, чтобы они не съели будущую прибыль».
Зачем следить за собственным капиталом
Анна: «Чем больше у нас постоянных расходов, тем крупнее часть собственного капитала компании, которую мы съедаем в провальные месяцы. Собственный капитал — это все, чем владеет бизнес.
С каждым убыточным месяцем собственный капитал уменьшается на сумму постоянных расходов. Когда он равен нулю или даже меньше, компания по факту банкрот и живет за счет вливаний со стороны. Если случится очередной локдаун — бизнес его, скорее всего, не переживет.
Ситуация, когда у компании больше обязательств, чем стоимость всех ее активов, называется дырой в собственном капитале. Такого допускать нельзя, а если она образовалась — нужно срочно от нее избавляться. Поэтому контроль над постоянными расходами в убыточные месяцы для проектного бизнеса критичен.
В провальные периоды можно проесть собственного капитала на $10 тыс., а можно — и на $100 тыс. Выплатили бонусы сотрудникам, провели корпоратив, — и вырыли бизнесу яму.
Розничная торговля может позволить себе месячное планирование — хотя и здесь бывают исключения. А в бизнесе с затяжными проектами таким подходом легко загнать себя в ловушку. В апреле закрыли проект, получили хорошую прибыль, с мая начали новый и тоже многообещающий. В эйфории стали тратить деньги без оглядки».
Представим, что компания со средним сроком реализации проекта 4 месяца в январе получила $30 тыс. чистой прибыли. Для простоты: эту сумму из бизнеса не вывели, тем самым увеличив на $30 тыс. собственный капитал, который на 1 января составлял $100 тыс., а за счет прибыли вырос до $130 тыс.
Но следующие три месяца были провальными, а компания потратила 20 тыс. в феврале, 15 тыс. — в марте и 10 тыс. — в апреле. Показываем, как это отразилось на ее собственном капитале, в таблице.
Собственный капитал на конец месяца = Собственный капитал на начало месяца + Чистая Прибыль
Бизнес на 1 января имел собственный капитал $100 тыс., а на 1 февраля — $130 тыс. К 1 июня этот показатель сократился до $95 тыс. Январь и май компания закрыла с прибылью. Но за период с февраля по апрель проела всю ее плюс $5 тыс. сверху. А все потому, что в провальные месяцы не следили за постоянными расходами.
А теперь представим: в компании, зная о предстоящих убыточных месяцах, с февраля установили для них лимит расходов — $5 тыс.
За 4 месяца собственный капитал компании за счет контроля над расходами увеличился на $15 тыс., хотя 3 из них были провальными.
Анна: «Планирование доходов и расходов наперед позволяет не проедать, а приумножать собственный капитал.
Когда владелец проектного бизнеса ставит цель увеличить собственный капитал, знает, какие месяцы у него провальные, и устанавливает показатели по прибыли и бюджеты по постоянным расходам, ему легче контролировать затраты, даже если признавать выручку поэтапно невозможно».
Хотите получать дайджест статей?
