Энтони Ли Якокка — один из самых известных руководителей в истории автоиндустрии. После стажировки в Ford его взяли на должность менеджера по продажам. Он прокачался в переговорах, предложив руководству брать с покупателей 20% от стоимости машины, а остаток они могли выплачивать по $56 каждый месяц в течение 3 лет. В том же году компания продала на 70 тыс. автомобилей больше, чем планировалось, а новую схему стали использовать во всех магазинах Ford.
Как управлять бизнесом и генерировать прибыльные идеи, читайте в подборке книг о менеджменте. Собрали инсайты от опытных руководителей и CEO компаний.
#1. «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры», Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
Авторы книги — сооснователи консалтинговой компании CultureSync, преподаватели по бизнесу и менеджменту. В течение нескольких десятилетий они проводили опросы среди 24 тыс. человек. В итоге — определили и описали людей, которые олицетворяют эффективного лидера, а также проанализировали связь между древними народами и их вожаками.
В книге описаны 5 уровней корпоративной культуры. Для каждого авторы выделили наиболее характерные паттерны мышления, которые прослеживаются в речи людей:
- уровень 1 — «жизнь — отстой»
- уровень 2 — «моя жизнь — отстой»
- уровень 3 — «я крутой (а вы нет)»
- уровень 4 — «мы крутые»
- уровень 5 — «жизнь прекрасна»
Например, в США самый распространенный уровень сотрудников — третий (49%).
Другие инсайты из книги:
#1. Для деятельности и общения люди объединяются в группы по 20–150 человек, которые можно назвать племенами.
#2. Вместе с изменением взглядов трансформируется и результат — мы переходим от пассивности, психологии жертвы к борьбе за себя и свою команду.
#3. Задача лидера — повысить уровень культуры людей в группе. Начинать нужно с тех, кто хочет развиваться. Постепенно улучшая культуру подопечных, вы сможете вырастить племя, состоящее в основном из представителей 4-го уровня.
#2. «Вместе быстрее. 12 принципов командной эффективности», Лора Стэк
Лора Стэк — консультант по личной эффективности, журналист The Business Journal и Huffington Post. Она убеждена: начинать развитие компании нужно с персонального менеджмента, а следующим этапом прокачивать командную работу.
Чтобы повысить личную продуктивность, автор рекомендует 12 принципов, которые делятся на 4 ключа. По мнению Лоры, эффективные команды владеют всеми четырьмя:
#1. Справедливое отношение: соблюдение правил, честность и открытость.
#2. Ответственность за результат: осознанность в работе и умение контролировать события в рамках своих компетенций.
#3. Системы: команда связанных между собой людей и понимание, что один элемент в ней влияет на остальные.
#4. Технологии: применение информации и инструментов для решения задач.
#3. «Кто. Решите вашу проблему №1», Джефф Смарт и Рэнди Стрит
Джефф Смарт — эксперт по найму и основатель ghSMART — компании, которая консультирует руководителей уровня Fortune 500. Рэнди Стрит — управляющий партнер ghSMART с опытом работы консультантом более 20 лет. В книге они описали решение «главной проблемы современного бизнеса» по версии The Economist — непродуктивного найма.
По словам соавторов, найм неподходящего сотрудника обходится компаниям в сумму, которая в 15 раз превышает размер его зарплаты. Чтобы этого избежать, используйте A-метод — способ подбора персонала, который состоит из 4-х шагов:
- Лист целей. Определитесь, какие у вас ожидания от сотрудника на конкретной должности. Это не перечень служебных обязанностей, а предполагаемые результаты его работы.
- Источник. Выделите платформы, где будете искать кандидатов. Авторы также рекомендуют собирать базу резюме и соискателей, которые смогут пригодиться в будущем.
- Отбор. Проводите серию из 4 последовательных собеседований: предварительное, классификационное, фокус-интервью и общение с рекомендателями.
- Предложение. Подумайте, чем мотивировать нужного человека перейти в вашу компанию, чтобы его не увели конкуренты.
Одна из первых организаций, применивших этот способ, — американская инвестиционная группа Blackstone Group. С помощью А-метода искали сотрудника на должность CEO. Новый исполнительный директор Джон Зиллмер в течение первых 18 месяцев нанял и продвинул в менеджеры 27 новых работников, а активы компании выросли на 67%.
Книга базируется на 20 млрд интервью, которые суммарно заняли 13 тыс. часов.
#4. «Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов. Практическое руководство», Энтони Мерсино
По данным исследований Career Builder, 75% HR-менеджеров предпочитают давать повышение сотрудникам с высоким EQ. 59% утверждают, что не наймут человека с низким эмоциональным интеллектом даже при внушительном уровне IQ.
Хорошая новость: каждый может повысить свой EQ. Энтони Мерсино, сертифицированный практик PMI по методам Agile, делится рекомендациями — как «нарастить» эмоциональный интеллект и зачем это нужно менеджеру:
- Профит от прокачки EQ. Его развитие укрепляет отношения со стейкхолдерами, помогает предотвратить эмоциональные срывы в коллективе, выстроить продуктивную коммуникацию и выработать видение общих целей.
- Эффективность команды. Чтобы стимулировать сотрудников выполнять свою роль, проджект-менеджеру нужно четко очертить желательное поведение и ожидания от каждого участника проекта.
- Юмор в коллективе. Используйте шутки, когда нужно снизить личный уровень стресса. Они же помогут выстроить отношения с сотрудниками, показывая: вы можете посмеяться с другими даже над самим собой.
- Благодарность и поощрения. Выражайте сотрудникам признательность — это очень простой, но недооцененный инструмент. По словам Маркуса Бакингема, автора книги «Сначала нарушьте все правила», регулярные комплименты и поощрения — один из 12 показателей силы на рабочем месте.
«Помогите людям полностью раскрыть свой потенциал. Поймайте их за выполнением чего-то правильного»,
— Кеннет Бланшар и Спенсер Джонсон,
соавторы книги The One Minute Manager
#5. «Сложные подчиненные», Максим Батырев
В каждой компании есть непростые сотрудники. Они портят отношения в коллективе и снижают общую продуктивность. Автор бестселлера «45 татуировок менеджера» Максим Батырев предлагает найти подход к таким людям.
Он собрал и проанализировал 2 тыс. кейсов руководителей, описав 15 категорий сложных подчиненных: от опоздунов и безынициативных — до выгоревших и нарциссов. Это основные типы сотрудников в каждой организации.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Законспектировали главные инсайты:
- Как минимум 5% работников компании должны быть критически мыслящими. Не окружайте себя одними соглашателями.
- Избегайте руководителей, которые держатся за свой статус ради возможности управлять другими. Они часто не терпят чужого мнения, потому что видят в этом угрозу своему положению.
- Исследование Гарвардской школы бизнеса показало: проекты, которыми руководят лучшие друзья, оказываются самыми нестабильными. А вот компании, во главе которых стоят прежде не знакомые друг с другом люди, с большей вероятностью станут прибыльными.
#6. «Работа в радость. Бизнес-модель будущего», Деннис Бакке
Как совместить удовольствие и работу? AES — энергетический гигант и «бирюзовая» организация из списка Fortune 500. Рост компании начался после того, как ее CEO во время поездки в авто за 1,5 часа выстроил новую корпоративную модель — Let's have fun. После ее внедрения AES выросла до 40 тыс. сотрудников в 31 стране и годового оборота в $8,6 млрд.
Под «весельем» Бакке подразумевал не пиво каждую пятницу, а рост в компании, который в AES обеспечивали всем сотрудникам — от охранника до гендиректора. Ограничения бизнесов, которые тормозят развитие коллектива, он сравнивал с попыткой держать акулу в домашних условиях. Новорожденная особь длиной до 17 см может выжить в аквариуме посреди квартиры, но ее рост будет ограничен, а тело — деформировано. Кроме того, она станет более агрессивной.
Такой же эффект вызывает рабочая обстановка, которая напоминает тесный аквариум и мешает сотрудникам развиваться. Сюда входят должностные инструкции и корпоративная иерархия, а также невозможность самостоятельно принимать решения. Вот главные идеи из книги:
#1. Под контролем начальства работники становятся пассивными и ждут, что проблемы решат за них.
#2. Обладая возможностью что-то изменить в компании, мы превращаемся из наблюдателя в человека, который действует.
#3. Никому не нравится жесткий контроль, но каждый хочет понимать, хорошо ли он выполняет задачи.
#4. Нанимать похожих на себя сотрудников — плохая идея.
Хотите получать дайджест статей?
