Будущее — за компаниями, где человек важнее правил и стандартов. Где процветает дух предпринимательства и креативности, а сотрудников стимулируют к проявлению талантов.
К такому выводу пришли консультанты по инновациям и стратегии Гэри Хэмел и Микеле Занини. В своей книге «Гуманократия» они рассказывают, как стать компанией нового образца и перейти от бюрократической к человекоцентричной системе.
Записали самое интересное.
Создавайте культуру собственности
Автономность и рост доходов — главные мотиваторы в работе. Поэтому в собственном стартапе люди выкладываются сильнее, чем в компании, где они — нанятые сотрудники.
Используйте это в своем бизнесе. Позвольте членам команды почувствовать себя предпринимателями: дайте им больше ответственности и обеспечьте рост вознаграждения.
Как это сделать:
- Создайте план участия сотрудников в прибыли: систему бонусов, которые команда может получить при достижении определенных целей.
- Разбейте большие подразделения на мелкие (до 50 человек) и увеличьте их полномочия. Пусть они сами устанавливают финансовые цели и приоритетные направления развития, но с регулярными отчетами о доходах и убытках.
Рассмотрим, как это работает в Haier — одной из ведущих компаний-производителей бытовой техники и электроники на мировом рынке.
Haier состоит из более чем 4 тыс. микропредприятий, в каждом работают 10–15 человек. Свобода действий любой команды закреплена на трех уровнях:
- обозначать приоритеты развития
- принимать решения о найме, согласовывать кандидатов и их роли
- устанавливать ставки заработной платы и распределять бонусы
Сотрудники Haier получают вознаграждение, если квартальный рост прибыли превышает базовый показатель. А когда такая ситуация сохраняется в течение 4 кварталов подряд, между членами команды распределяются 20% чистой прибыли, которая превышает годовую цель.
Передайте власть достойным
Сложно говорить о здоровой человекоцентричной среде, когда сотрудники думают, что их недооценивают, коллеги — дураки, а менеджеры — недостойны лидерских позиций и несправедливо получают бонусы.
Противоядие от подобных мыслей — меритократия, или власть достойных.
Как создать меритократию в компании:
#1. Внедрите систему оценки компетентности сотрудников при участии коллег (не менее 5 на каждого человека). Откройте результаты для всех.
В Google люди высказывают мнение о работе друг друга в ежегодном онлайн-опросе. Затем 5–10 менеджеров сравнивают распределение оценок внутри команд и между ними.
А в инвестиционной компании Bridgewater разработали Dot Collector — приложение для обратной связи в режиме реального времени. Тут сотрудники оценивают друг друга по 10-балльной шкале по таким критериям, как «учится на ошибках», «диагностирует первопричины», «стратегически мыслит», «проявляет креативность».
#2. Не привязывайте вознаграждение к должности
Сделайте выплаты зависимыми от рейтинга сотрудника, основанного на оценке коллег. Например, в W.L.Gore & Associates раз в год каждого члена команды просят составить перечень из 5–20 коллег, с которыми он активно работает. Затем люди из списка оценивают его — и на основе этого формируется рейтинг.
Далее комитеты по оплате труда анализируют результаты. Если сотрудник получил высокие оценки от коллег с более престижным рейтингом, ему могут увеличить зарплату.
#3. Учитывайте мнение коллег при найме и увольнении сотрудников
Когда в Bridgewater принимают кадровое решение, обязательно проверяют профили людей в приложении Dot Collector. На продвижение больше влияют оценки сотрудника, чем мнение отдельного менеджера.
В Haier новых лидеров выбирают на конкурсной основе. Кандидаты предлагают свои планы, а коллеги их оценивают. Команда может отклонить даже весь список претендентов.
Также сотрудники Haier способны уволить руководителя: любой, кто считает, что лучше справится с его работой, может предложить свой план нововведений. Если он убедителен, начинается процесс замены менеджера.
Выбирайте стратегию открытости
Прорывные бизнес-идеи — редкость, поэтому создание революционной концепции напрямую зависит от способности компании генерировать качественные предложения. И получить их поможет стратегия открытости.
Вот ее принципы:
Привлеките общественность
Сделайте так, чтобы ваши потребители, партнеры и эксперты имели возможность высказывать свои идеи по проектам.
Например, на сайте Lego фанаты могут предлагать задумки будущих продуктов. Варианты, которые собирают более 10 тыс. лайков, рассматриваются комиссией экспертов. Если игровые наборы в итоге запускаются в производство, они приносят авторам 1% роялти. Так, за первые 10 лет существования сайт Lego Ideas собрал более 27 тыс. предложений.
Инвестируйте в творческое развитие коллег
Нередко обращение к сотрудникам за свежими идеями не приносит вау-результатов. Поэтому их важно обучать инновационному мышлению.
Например, для этого на базе североамериканского подразделения Adidas создали Академию инноваций, где членов команды в течение 4 недель знакомили с навыками прорывных первопроходцев. Каждую неделю участники предлагали новые идеи для развития подразделения.
Сотрудники разработали около 1 тыс. бизнес-предложений, из которых затем выбрали 9. В конце обучения несколько идей рекомендовали для реализации.
Как результат — за следующие 4 года выручка североамериканского отделения возросла почти в 1,5 раза.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Сделайте эксперименты мейнстримом
Скорость развития компании во многом зависит от количества экспериментов, которые в ней проводятся. Поэтому важно поощрять сотрудников, которые стремятся учиться на практике.
Как превратить свою организацию в «исследовательскую лабораторию» — на примере IT-компании Intuit:
#1. Создавайте экспериментальные команды
Для разработки идей в Intuit формируют «команду первопроходцев», куда входят инженеры, продуктовые менеджеры и дизайнеры. Она действует вне обычной системы управления и обладает высокой автономностью.
Также к команде прикрепляют кураторов из числа топ-менеджеров. Они встречаются с экспериментаторами раз в неделю для обучения, решения организационных проблем и помощи в обеспечении ресурсами.
#2. Выделяйте достойное финансирование
Деньги на эксперименты в Intuit поступают из нескольких источников:
- У каждого отдела есть бюджет на обновление уже выпускаемых продуктов.
- Потенциальные экспериментаторы участвуют в конкурсах инноваций и хакатонах, по результатам которых также получают финансирование.
- Новаторы могут обратиться за поддержкой в фонд СЕО — из него выделяются деньги на идеи, которые создают дополнительную ценность для потребителей.
#3. Давайте время для опытов
В Intuit есть понятие «времени для творчества» — всем сотрудникам рекомендуется тратить 10% рабочего дня на интересные проекты. Можно накапливать эти часы и объединяться с коллегами для решения сложных задач.
Например, команда, отвечающая за новый продукт Quick Books, несколько месяцев экономила время для творчества, чтобы потратить его на мозговой штурм. И затем они за неделю создали прототип мобильной версии своего продукта.
Хотите получать дайджест статей?
