Когда у владельца бизнеса созревает решение взять финансы под контроль, возникает проблема, как воплотить это в реальность. Сотрудники воспринимают дополнительные требования как блажь и саботируют. Если отчеты поступают, то с опозданием и ошибками. И непонятно, что делать с колонками цифр, которые в них содержатся.
Как за 5 шагов внедрить финансовую отчетность, рассказывает Инга Аблизина — финдиректор на аутсорсе из «Нескучных финансов». Консалт-бюро помогает более чем сотне клиентов из Украины, России, Казахстана, Беларуси и Чехии.
#1. Определите, чего вы ждете от управленческого учета
Некоторые предприниматели видят в нем панацею от всех проблем. Это не так. Но многие сложности он все же помогает решить. Если сотрудники настроены сидеть ровно, сколько бы им ни платили, внедрение управленческого учета на их вовлеченности не отразится. Но поможет оценить финансовый эффект от изменений в системе мотивации.
Пример из практики наших клиентов. Владелица флористического салона платила продавцам средние по рынку фиксированные оклады. Стимула бегать за клиентами у них не было, ведь зарплата от выручки не зависела. Собственница на треть урезала фиксированные оклады и ввела переменную часть — 5% выручки. Половина продавцов сразу уволилась, но им на замену пришли те, кто изначально был согласен на такие условия. В первый же месяц выручка выросла вдвое. А самые расторопные сотрудники стали зарабатывать больше, чем когда сидели на «фиксе».
Ожидания от управленческого учета изначально должны быть реалистичными.
Например, собственник хочет:
- знать, есть ли у бизнеса прибыль
- оценивать все свои расходы и урезать чрезмерные
- быть уверенным, что сотрудники не воруют
- понимать, сколько дивидендов можно вывести безболезненно
- знать, какую часть прибыли предпочтительно направлять на развитие
- решить, стоит ли брать кредит
- понимать, по каким принципам оптимально начислять зарплату
Это реальные задачи, решать которые помогает учет.
#2. Изобразите свое видение управления финансами в виде схемы
Здесь исходите из конечного результата — к назначенной вами дате на столе должны быть три основных отчета — о движении денежных средств (ДДС), о прибылях и убытках (ОПиУ) и управленческий баланс.
Чтобы их составить, нужно свести воедино данные о доходах бизнеса, расходах, имуществе (активах) и обязательствах (пассивах). Все эти сведения разрознены по времени и базам, в которых хранятся. Информация о денежных поступлениях и затратах — в банковской выписке и бухгалтерии, о продажах — по торговым точкам, какая-то часть данных — в CRM-системе, что-то — у логистов, а еще что-то — у маркетологов.
Если для сбора информации вы нанимаете финансиста или отдаете эту функцию на аутсорс, позаботьтесь, чтобы привлеченный специалист без проблем получал данные из подразделений, которые ему не подчиняются. На этом этапе самое время назначить ответственных за такие задачи по каждому отделу.
Схем может быть несколько — оргструктура компании или путь данных из баз хранения на ваш стол. Творчество в этом направлении можете ограничить только вы сами.
Схема полезна тем, что наглядна. Пока мысли в голове, они виртуальны. Но как только получили графическое выражение — становится легче думать.
#3. Составьте календарный план внедрения отчетности
Если не назначили ответственных за сбор и передачу данных на предыдущем шаге, теперь точно самое время это сделать. Чтобы управление финансами не осталось вечной мечтой, выход один — четкий календарный план.
При планировании надо учитывать: отчет ДДС должен составляться в ежедневном режиме. Потратили или получили деньги — сразу отразили, выписки по банку вносятся в ДДС за вчерашний день, тоже ежедневно, в регламентированное время. Если с самого начала работы над внедрением учета не сделать это неукоснительным правилом, рискуете готовых отчетов так и не дождаться.
ОПиУ и управленческий баланс собираются по итогам месяца — за июнь в начале июля. Но для их создания понадобятся вспомогательные инструменты, которые называются операционными таблицами. С ними нужно работать в том же режиме, что и с отчетом ДДС, — ежедневно по мере необходимости. Состоялась продажа — записали в Лист учета сделок. Внесли платеж по кредиту — зафиксировали в Листе учета по инвестиционной деятельности. И так по всем направлениям.
Заодно запланируйте для себя, когда вы должны получить все отчеты, заложите время для анализа и принятия управленческих решений. Предварительную версию ДДС поначалу желательно изучать каждую неделю, постепенно двигаясь к помесячному анализу. Остальные отчеты собираются раз в месяц, поэтому оценивать их чаще нет смысла.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#4. Расскажите о своих планах сотрудникам
Обязательно поговорите с теми, кто будет задействован в сборе данных, с руководителями подразделений, а возможно, и со всем коллективом.
Сотрудники далеки от ваших болей и интересов, у них в приоритете свои. Когда команда сталкивается с очередной инициативой руководителя, смысл которой им неясен, ее по умолчанию воспринимают в штыки.
Откровенно объясните ситуацию, расскажите, что прозрачность и порядок в финансах — не только в ваших интересах: «Я не знаю, прибыльна ли моя компания, поэтому не понимаю, хорошо у нас идут дела или нужно спасать положение. Я рискую остаться без бизнеса, вы — без работы. А с управленческим учетом эта проблема решится».
#5. Приступите к внедрению отчетности
Внедрение управленческого учета будет требовать вашего внимания, а возможно, и «ручного управления» как минимум в первый месяц работы с отчетностью. Но конечная цель — отладить бизнес-процесс контроля финансов так, чтобы он функционировал даже не как часы, а как компьютер, который в несколько кликов собирает данные, запускает их анализ и показывает результат.
Чем раньше это произойдет, тем быстрее ваше участие сведется к ежемесячному анализу трех ключевых отчетов и принятию управленческих решений на их основе.
Хотите получать дайджест статей?
