Обязанности директоров по маркетингу или персоналу понятны — фронт задач показывает название должности. С ролью операционного директора сложнее: ее наполнение зависит от специфики бизнеса.
У Владимира Шарова — 20-летний опыт на топ-позициях. Он занимал должность Chief Delivery Officer в Innovecs, Global Operations Director в Luxoft, управляющего директора в GlobalLogic и Intel. Работал с командами от 20 до 2500 человек на рынках СНГ, Европы, Азии и в США.
Нам Владимир рассказал, с чем связана вариативность роли СОО, почему она есть не в каждом бизнесе и в каких компаниях сложно отследить ценность работы операционного директора.
Всем ли бизнесам нужен Chief Operating Officer
Роль СОО существует не в каждой команде топ-менеджмента. Чаще она встречается в компаниях, в которых есть ежедневный операционный цикл, где нужно постоянно контролировать и улучшать качество процессов. Например, в производстве, авиа- и автомобильной сферах, IT. При этом задачи СОО отличаются в зависимости от того, какие потребности есть у бизнеса и как распределяется ответственность между ролями С-уровня.
Кроме того, не существует единого списка критериев, по которым можно оценить, нужен ли компании СОО. Это зависит от задач, целей и ожиданий владельца / генерального директора.
Например, Microsoft в 2005 году нанял на позицию СОО Кевина Тернера из торговой сети Walmart. Он помог компании войти в ритейловый бизнес (это существенное расширение бизнес-модели) и перестроить систему продаж. А после его ухода через 11 лет роль СОО в Microsoft была распределена между 5 другими топами.
В Intel — большая команда топ-менеджеров, есть директора по направлениям и руководители групп (сейлз-маркетинга, продакт-маркетинга, производства), но нет СОО.
Какие задачи бизнес ставит перед СОО
Зачастую в фокусе внимания операционного директора три направления:
- Реализация операционной стратегии. СОО отвечает за внутренние процессы организации. Обычно к ним относится деятельность бэк-офиса (производство, цепочки поставок, найм, HR, IT).
- Управление качеством. Внедрение стандартов, организация управления и квалификации персонала, сертификация на соответствие международным стандартам ISO, CMM и т. д.
- Создание системы показателей эффективности. Самые популярные — KPI и OKR.
Как делится ответственность между СОО, СЕО и владельцем
В мировой практике существует 7 основных вариаций роли операционного директора:
#1. Исполнитель. Его задача — реализовать стратегию от совета директоров. СОО отвечает не за все, но становится «локомотивом», который фокусируется на основном бизнес-процессе и создает систему показателей. Кроме того, он фасилитирует работу директоров по маркетингу, продажам, персоналу и другим направлениям.
#2. Агент изменений. Обычно для этой цели нанимают эксперта в определенной области и дают ему полномочия, чтобы внедрить перемены — например, перевести компанию в новую бизнес-модель (как это было в Microsoft).
Рекомендуем почитать:
«Что, если стабильность уже наступила и имя ей — нестабильность»
Читать
#3. Ментор. Такая роль чаще встречается в американских и европейских компаниях — когда владелец стартапа нанимает опытного «ветерана» индустрии для консультаций и настройки операционной деятельности.
#4. «Вторая половина». Востребован в бизнесах, где нужно сбалансировать личность владельца/СЕО. Например, импульсивного визионера во главе компании может усилить СОО — аналитик и «исполнитель», контролирующий «операционку».
#5. Партнер (Two in a box). Актуально для больших корпораций, где спектр задач настолько широкий, что владелец/СЕО физически не может охватить все. Часто роль СЕО условно обозначают как Mr. Outside (работа с клиентами, инвесторами, партнерами), а СОО — Mr. Inside (внутренние процессы).
#6. Преемник. Если СЕО готовится покинуть компанию — роль СОО вводится в структуру, чтобы погрузить будущего главу организации в бизнес. И заодно проверить, справится ли он с ответственностью СЕО.
#7. «Ценный человек». Должность СОО могут создать специально для руководителя, который вырос в компании и его не хочется терять (особенно — в пользу конкурентов).
Что может стать причиной конфликта между СОО и другими руководителями
Роль операционного директора специфическая: отвечая за процессы в компании, он должен заходить на территорию других топов. Сложится ли диалог — зависит от его экспертизы и атмосферы в команде топ-менеджеров.
Большое значение имеет заинтересованность владельца/CEO: дал ли глава компании реальные полномочия операционному директору, объяснил ли его роль другим топам. Иногда власть делегируется номинально, потому что владелец/СЕО не может полностью «отпустить» то, чем раньше управлял сам. Это вредит бизнесу: не разгружает главу компании, не дает развернуться СОО, путает команду.
Кроме того, многое зависит от восприятия руководителей направлений. Когда появляется новый игрок, топы заново проходят все этапы командной динамики, в том числе «форминга» и «шторминга».
Стадия может завершиться конструктивно — руководители увидят в СОО интересную экспертизу и свежий взгляд. Но если «вмешательство» воспринимается как угроза — это становится деструктором, а СОО — первым, кто «не справился с задачей».
Операционный директор не должен задевать личности других руководителей и ставить под сомнение их компетентность. По опыту, лучше всего работает тактика вопросов:
- Что еще мы можем улучшить в этом процессе?
- Какой наш следующий шаг в развитии этой функции?
- Благодаря чему функция/процесс сохранит эффективность в будущем?
Почему достижения СОО сложно оценить
Задача операционного директора — наладить и постоянно совершенствовать процессы, а также систему оценки. Но на практике улучшения внедряют руководители функций со своими командами. Возникает эффект «серого кардинала» — лидерство СОО, его аналитическая работа, консультации и переговоры упускаются из виду.
Случается и так, что после успешных изменений, которые курировал операционный директор, у владельца возникает вопрос: «Но в чем вклад СОО, что именно он сделал “своими руками” в успешном проекте, который запустил IT-директор?».
Кроме того, бывает, что СОО приходит решить понятную «боль», и как только задача выполнена — потребность в отдельной роли отпадает. Процесс отлажен, люди наняты и обучены, ответственность распределяется между топ-командой. Или в международной организации часть функций делегируется в регионы — директора локаций в разных странах получают полномочия глобального СОО.
Хотите получать дайджест статей?
Какой бэкграунд нужен СОО
#1. Аналитический склад ума. Это помогает бизнесу принимать Data Driven решения. Например, у гендиректора есть гипотеза, что отдел рекрутинга неэффективен — средний срок найма составляет 60 дней. СОО исследует данные за прошлые периоды, сравнит с показателями других компаний и «докопается» до истины. Когда речь идет о популярных позициях уровня junior, то 60 дней — это действительно долго. Но если за такой срок нанимают «синьоров» со знанием уникальных методик — возможно, это даже быстро.
#2. Интерес к технологиям. Помогает находить новые, порой неожиданные резервы для автоматизации рутины и инноваций.
#3. Опыт управления командой. 90% деятельности СОО — это проектная работа.
#4. Коммуникационные способности. Идеи нужно уметь «продавать» на всех уровнях, иначе сопротивление неизбежно.
#5. Фасилитация. То есть способность помочь организовать работу людей, в том числе тех, кто не находится в прямом подчинении.
Как СОО найти «слепые пятна» в операционной деятельности
Когда в бизнесе что-то сильно «болит» (например, упали продажи или зашкаливает текучесть кадров), найм СОО может восприниматься как панацея. И о проблемах топы сами расскажут ему с порога.
Если аудит нужно провести самостоятельно, СОО в первую очередь собирает информацию и аналитику по основным бизнес-процессам. Дальше оценивает детали по трем направлениям влияния — на:
- клиентов
- сотрудников
- деньги
Затем СОО переходит к вспомогательным бизнес-процессам.
Как помогать сотрудникам работать результативно, но не «на износ»
Продуктивность не равняется работе с утра до ночи. Постоянный стресс приводит к эмоциональному выгоранию, потере продуктивности, мотивации и лояльности.
Напряженные ситуации случаются. Главное, чтобы они были исключением, а не правилом, имели понятный эффект (ради чего мы это делаем — на кону миллионная сделка), а экстраусилия отмечались руководством (даже когда не дали нужного результата). Но если работа «на износ» — это ежедневное состояние, то СОО должен разобраться, что не так в процессах, навыках команд и менеджеров.
Кроме того, на эмоциональный баланс влияет система «понятных» и выполнимых целей, мотивации, а также конструктивная «работа над ошибками».
И главное — на своем ли месте сотрудник. Если человек перестал справляться с задачами, увольнение — не единственное решение. Возможно, он просто вырос из должности и его стоит перевести в другую функцию.
Нужно ли руководителям растить себе преемников
Такую позицию разделяют не все, но я убежден, что менеджер должен развивать несколько преемников на свою роль. В Intel это часть управленческой культуры.
Сначала подобное дается непросто в эмоциональном плане: понимаешь, что незаменимых нет и через два года тебя теоретически могут «подвинуть». Но преемники — это часть риск-менеджмента, который позволяет:
- Сохранять стабильность бизнеса. Например, если руководитель в отпуске, переходит в другое направление или увольняется — новый человек сразу вступает в роль, поскольку перенял знания, опыт и связи.
- Развивать карьеры. Во-первых, управленца: если в компании откроется более интересная вакансия, он сможет ее занять, а его роль «подхватят» преемники. Во-вторых, сотрудников: когда у людей есть перспективы развития, это мотивирует оставаться в компании.
- Усилить управленческую команду. Зачастую преемники — это перспективные сотрудники, которых готовят к более высокой роли. Они в состоянии вести сложные проекты и быть частью «мозгового центра» для принятия взвешенных решений.