Даже если в компании работают «инновационные гуру» и «цифровые пророки», а ее стратегия строится вокруг «подрывного роста», это не значит, что она нацелена на реальные изменения. Нередко это «инновационный театр» — PR-акция для самоуспокоения топ-менеджеров.
К такому выводу пришел основатель Wired UK Дэвид Роуэн и начал исследовать, как компании действительно создают инновационные решения.
Он пообщался с топ-менеджерами десятков корпораций-долгожителей и стартапов. В книге «Non-Bullshit Innovation» Роуэн рассказывает, как бизнесы меняются в ответ на требования рынка и каким принципам стоит у них поучиться.
Публикуем самое интересное.
Превращайте угрозы в возможности
Научитесь видеть в проблемах возможности. Для этого постоянно мониторьте, какие изменения на рынке способны пошатнуть ваши источники дохода. И анализируйте, какую новую модель получения прибыли вы можете создать, чтобы уменьшить негативные последствия.
Например, как это получилось у австралийской Национальной ассоциации автодорог и автомобилистов (NRMA). Одним из коммерческих направлений компании был ремонт авто с двигателями внутреннего сгорания. Поэтому когда в Австралии начался бум на электромобили, прибыль NRMA закономерно начала падать.
В ответ на это руководство NRMA определило основные угрозы компании и превратило их в возможности:
Угроза №1: количество электромобилей увеличивается
Реакция: открыть сеть станций быстрой зарядки электромобилей
Угроза №2: из-за новых технологий ПО забирает на себя часть функций автомастеров
Реакция: установить на авто членов ассоциации устройство для сбора данных, чтобы прогнозировать неисправности
Угроза №3: развивается сеть райдшеринга, из-за чего число членов ассоциации может сократиться, так как станет меньше владельцев авто
Реакция: запустить собственные автономные автобусы-шаттлы
Эти шаги позволили компании не только остаться на плаву, но и увеличить прибыль.
Выжимайте максимум из преимуществ
Чтобы переориентировать компанию под изменчивый рынок, не обязательно создавать нечто кардинально новое. Проведите переоценку преимуществ, которые у вас уже есть: это может быть доверие клиентов, многолетний опыт, специфические компетенции.
Например, в этом преуспела австралийская авиакомпания Qantas. Когда бизнес начал терпеть убытки, руководство сделало ставку на ключевую продуктовую ценность — программу лояльности Qantas Loyalty.
Программа насчитывает более 12 млн участников, благодаря чему у компании есть доступ к массиву данных об интересах и действиях пользователей. Сами же клиенты привязываются к бренду, получая бонусы. Понимая это, в Qantas решили не просто начислять бонусные баллы, а зарабатывать на них несколькими способами:
- Продавать баллы партнерам. Бренды покупают баллы, чтобы вознаграждать своих клиентов. Например, участники Qantas Loyalty могут получить баллы за аренду жилья на Airbnb и поездки на Uber. В 2017 году компания заработала на продаже баллов больше, чем на продаже билетов на международные рейсы.
- Развивать непрофильные бизнесы. Например, страховое подразделение — клиенты могут купить не только полис на рейс, но и полноценную медстраховку, и получить за это баллы. Также компания выпускает собственные кредитные карты — когда клиент ими расплачивается, ему начисляются бонусы.
Курсы по теме:
Переходите от товаров к услугам
Вместо того, чтобы создавать инструменты для решения проблем клиентов, создавайте само решение. Люди покупают страховку, чтобы получить качественное медицинское обслуживание. Оформляют ипотеку, чтобы иметь жилье. И покупают авто, чтобы гарантировать себе мобильность.
Подумайте, как вы можете объединить новые технологии и уже имеющиеся у вас компетенции, чтобы переориентировать компанию с продуктов на услуги — и решать проблемы клиентов.
Например, финская финансовая корпорация ОР предприняла несколько шагов:
- Открыли больницы и объединили их со своей страховой службой — так они смогли не только продавать полисы, но и, при желании клиентов, предлагать им медицинские услуги.
- Запустили сервис аренды авто — так смогли закрыть запросы людей, которым нужны были машины не как имущество, а просто возможность передвижения.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Переориентироваться в сторону услуг может не только финкорпорация с миллиардными оборотами, но и бизнес поскромнее. Например, лондонский книжный Heywood Hill. Тут превратили розничный торговый бизнес в кураторскую услугу: в книжном можно заказать ежемесячные индивидуальные подборки книг по предоплате, а также создать персональные и корпоративные библиотеки.
Создавайте условия для открытий
IBM, Microsoft, Facebook — у этих бизнес-гигантов давно есть исследовательские центры, которые занимаются созданием новых продуктов. Ведь они знают: чтобы вывести на рынок уникальный продукт, нужно постоянно экспериментировать.
Чтобы исследования не обернулись для компании потерями ресурсов, придерживайтесь определенных правил:
- Проанализируйте, какую часть дохода вы готовы выделить на исследования. Они не должны ставить под угрозу весь бюджет компании.
- Изолируйте исследования от текущего бизнеса. Определять, какие продукты будут или не будут готовы к выходу на рынок через 5–10 лет, — рискованная и трудоемкая задача. Поэтому не стоит возлагать ее на тех, кто принимает решения сегодня и генерирует доход уже сейчас.
Например, компания-производитель программного обеспечения Autodesk структурно разделена на три независимых друг от друга подразделения:
1) традиционные бизнесы, которые давно и надежно приносят прибыль
2) бизнесы на стадии выведения на рынок
3) исследования и создание новых продуктов. - Придумайте схему оценки исследований.
В Autodesk принимают идею, если она: потенциально желательна — будет нужна клиентам компании завтра, осуществима — продукт можно разработать силами Autodesk, жизнеспособна — может превратиться в отдельное направление бизнеса. - На старте исследований определите критерии ликвидации проекта — при каких условиях вы его закроете.
Когда проект только запускается, она может настолько увлечь сотрудников, что те перестанут объективно воспринимать его недостатки. В Google X это называют «горячкой запуска». Чтобы уменьшить предубеждения команды, тут просят сотрудников представить, что идея уже реализована и провалилась — и каждому нужно рассказать о причинах неудачи. Это «приземляет» команду и помогает взглянуть на проект объективно.
Учитесь на провалах
В главном офисе Google Х хранят склеенную пластиковую конструкцию Google Glass, разорванные части стратостата Loon и другие свидетельства неудачных решений. Тут знают, что быстрый провал = быстрое обучение. В компании вознаграждают коллег, которые усердно трудились в провальных проектах и раз в год устраивают День смерти, где каждый может поделиться своими рабочими разочарованиями.
Во-первых, такой подход увеличивает уровень психологической безопасности. Сотрудники не боятся предлагать даже самые странные идеи, потому что знают: провал не обернется увольнением.
Во-вторых, это позволяет вынести уроки из неудачи и масштабировать полученные знания на всю компанию. После очередного провала проекта Х сотрудники пишут анализ о причинах провала и презентуют его на общих собраниях.
Сотрудничайте со стартапами
Одна креативная команда — хорошо, но несколько — лучше. Особенно, когда это сотрудники стартапов из разных сфер. Они смотрят на рынок со свежим взглядом, быстро принимают решения и легче адаптируются к изменениям рынка.
Благодаря стартапам Xiaomi создала целую бизнес-экосистему в Китае — корпорация сделала более 400 инвестиций в несколько сотен стартапов, которые позволяют ей бесперебойно выпускать на рынок новую технику и сервисы.
Стартапы предлагают идеи своих разработок и получают доступ к миллионам пользователей, а Xiaomi помогает с финансированием, стратегией, брендингом и продажами.
Такое сотрудничество выгодно обеим сторонам. Например, за год инвестиций от Xiaomi стартап Zimi, который выпускает портативные зарядные устройства, стал самым крупным в отрасли. А стартап Huami, разрабатывающий умные часы, благодаря разветвленной сети Xiaomi за 6 месяцев инвестиций продал 10 млн продуктов.
Ищите незакрытые потребности
Бессмысленно создавать продукт, который не найдет своего потребителя. А так как запросы пользователей быстро меняются, важно научиться их вовремя выявлять.
Для этого:
- Проводите исследования с эффектом присутствия — наблюдайте за клиентами и спрашивайте, чего они хотят.
- Запуская продукт и разрабатывая его функции, спрашивайте себя «Как это касается потребителя?».
Когда рынок мессенджеров был перенасыщен продуктами с рекламой и играми, Ян Кум и Брайан Эктон подумали о пользователях, которым нужна простота. Так появился WhatsApp, который обошел WeChat, Facebook Messenger и Snapchat.
Стартаперы сосредоточились только на том, что касается пользователя: надежности и простоте. Поэтому сервис работал сразу на 7 платформах. А если нужно было добавить новые функции, разработчики анализировали, как они упростят опыт пользователя. Все, что добавляло сложностей и не касалось запроса потребителя отправить сообщение — игры и реклама — отклонялось.
Хотите получать дайджест статей?
