По данным Gallup, 59% миллениалов — а именно они скоро составят основу рабочей силы — при выборе компании считают важным аргументом возможность учиться на рабочем месте.
Однако по данным опроса американской тренинговой компании 24×7 Learning, только 12% людей применяют в работе навыки, полученные во время обучения. А 62% менеджеров считают, что содержание курсов не отвечает потребностям сотрудников.
Разбираемся, как проектировать программы, чтобы обучение принесло нужный результат. Тему комментируют HR-директор Work.ua Ольга Тарасевич, Head of HR в Laba Катя Глушеня и директор корпоративного направления Laba Алексей Игнатенко.
Почему развитие персонала — это новая норма
Обучать сотрудников — значит развивать у них знания и скилы, которые помогут бизнесу достигать целей. Опыт восточных компаний, где предпочитают «выращивать» специалистов «под себя», показывает эффективность такой стратегии.
Кроме того, каждый сотрудник имеет свою «рыночную стоимость», которая зависит от его компетенций. Возможность повысить собственную «цену» за счет компании часто становится хорошей нематериальной мотивацией.
Ольга:
«Корпоративное обучение можно сделать элементом мотивации — или же вписать в структуру удержания. Если вы помогаете сотрудникам расти, они остаются с вами дольше».
Леша:
«Корпоративное обучение — самый простой и часто самый дешевый способ повышения экспертизы внутри организации. Далее каждая компания решает свои задачи: кто-то адаптирует новичков, у кого-то с помощью корпоративного обучения получается даже поменять mindset менеджмента.
Для одних это работа над повышением компетенций сотрудников, для других — выход на конкретный результат, для третьих — часть развития бренда работодателя.
Еще 4–5 лет назад лишь самые топовые компании могли позволить себе корпоративный университет. Сейчас это must have для любого большого бизнеса. Средний тоже начал чаще закладывает бюджет на обучение».
5 проблем корпоративного обучения — и как их решить
Проблема 1. Не конкретизировать цели обучения
В диалоге с заказчиком выясните, какую задачу или сложность бизнеса должно решить обучение. Определите:
#1. Желаемый результат: например, повысить продажи продукта Х на 30% до конца года
#2. Метрики эффективности: кто и как будет оценивать результат
Катя:
«Сейчас в тренде обучение сотрудников на основе компетенций. Эйчары анализируют, какие навыки необходимы команде для реализации стратегии бизнеса. Определяют, какие компетенции уже есть, и составляют "экшн-план", чтобы убрать разрыв между текущей ситуацией и тем, чего нужно достичь.
Определить потребности в обучении можно с помощью:
— опроса сотрудников и менеджеров проекта
— анализа бизнес-цели и стратегии
— Performance-ревью
Чтобы понять, каким компетенциям нужно обучить сотрудников, ответьте на вопрос "Зачем?". Это и будет целью. Так легче измерять эффективность учебных программ. Самая известная техника для ее оценки — 4-уровневая модель Киркпатрика:
— Первый уровень (Реакция) — анализ удовлетворенности сотрудников программой. Это можно понять, проведя опрос после обучения.
— Второй (Усвоение) — оценка усвоенных знаний и техник. Тут нужно применять инструмент тестирования.
— Третий (Поведение) — анализ изменения поведения участников: знать не равно действовать. Задача на этом этапе — понаблюдать за работой сотрудника, получить обратную связь от руководителя и коллег.
— Четвертый (Результат) — оценка итогов обучения для организации. Возможно, в компании увеличились продажи или сократились затраты. Проанализируйте результат в цифрах.
И самое сложное — оценка возврата инвестиций. Сравните сумму прибыли с затратами на мероприятия и измерьте, насколько полезным было обучение».
Ольга:
«Многие боятся измерять эффективность обучения и ставить цели, напрямую связанные с результатами компании. Все потому, что на производительность бизнеса влияет множество факторов — и сложно оценить долю воздействия обучения.
Поэтому во многих компаниях останавливаются на таких показателях: количество проведенных мероприятий, удовлетворенность и средний балл учащихся.
Как нужно делать: если компании необходимо повысить объем продаж, можно сравнить его в двух группах — у тех, кто прошел обучение, и среди остальных. Если результата нет, значит, программу нужно изменить, прежде чем масштабировать на всех сотрудников».
Проблема 2. Фокусироваться на теории
Согласно кривой забывания, люди теряют 50% полученной информации уже в течение первого часа, 70% — на протяжении суток, а 90% — в период 7 дней.
Ольга:
«Я доверяю такой гипотезе:
70% всего, чему мы учимся, усваиваем в процессе решения рабочих задач.
20% — получаем из опыта других, работая с наставником или коучем.
10% дают "пассивные" методы развития: тренинги, вебинары, лекции, книги.
Эти проценты условны, но они хорошо отражают степень влияния каждого из способов. Давать лекции без практических заданий, связанных с работой, — значит лишить человека 70% эффективности обучения».
Катя:
«Сейчас идет тренд на сокращение теоретической части. Обязательно включайте в программу case studies, давайте домашние задания и развернутые вопросы.
Правильно подбирайте инструменты и обучайте сотрудников их применять. Если мы возьмем техники из крупного бизнеса, где строят сложные системные процессы, и перенесем их на малый — участники не будут видеть в этом смысла и не поймут, как применять полученные знания.
Еще классно, когда в компании используют внутренние тренерства. Например, кто-то сходил на мероприятие — и сделал для всех презентацию».
Проблема 3. Игнорировать бэкграунд лектора
Леша:
«Бывает, компания заказывает обучение по определенной тематике. И вроде инструментарий правильный, но у эксперта нет понимания специфики организации.
Поэтому на тренинге для IT-компании по управлению командой лектор не знает, что такое Agile, а на лекции по продажам другой тренер с уверенным лицом дает нерелевантные способы работы с клиентом. Сначала это вызывает недопонимание между заказчиком, участником и лектором, а потом — разочарование от такого "обучения”.
Еще на этапе принятия решения о работе с нами мы в Laba Corporate предлагаем клиенту поговорить с лектором корпоративного обучения.
Это позволяет заказчику:
— напрямую донести запрос
— выявить экспертизу потенциального преподавателя и понимание контекста
— понять, как лектор излагает мысли
— оценить, насколько он вовлечен в обучение
К слову, для преподавателя такое общение — тоже ценность: каждый эксперт хочет получить положительные отзывы по итогам тренинга. И если "химия" с заказчиком не выстраивается, иногда лучше самому отказаться от проведения курса».
Проблема 4. Выбрать неправильный формат обучения
Катя:
«Следите за трендами в обучении и за исследованиями в андрагогике. Помните, что мозг эффективно усваивает информацию максимум 40 минут. А еще — что сотрудникам сложно выделять на образование по 2 часа в день.
На мой взгляд, тренинги в формате "8 часов в субботу" теряют популярность. Часто это выглядит как "выгнали на работу, заставили учиться в заслуженный выходной", а через отрицание не может быть эффективного обучения».
Сотрудники готовы уделять дополнительному образованию всего 1% рабочего времени. Это примерно 24 минуты в неделю. Опросы также показывают: более 50% людей готовы использовать учебные инструменты компании чаще, если курсы будут короче. Длительные программы сложнее усвоить, к тому же они отвлекают от повседневной работы.
С учетом этих показателей эффективно использовать микролернинг — формат обучения по 5–25 минут в день. Он увеличивает запоминание информации до 80%, а также вдвое повышает вовлеченность студентов по сравнению с классическими программами.
Ольга:
«Выбирая формат, нужно учесть возраст учеников, их загрузку, привычки и навыки. Однако, какой бы вариант вы ни выбрали, если у сотрудников нет мотивации учиться, им не "зайдет" ни один. Видео будет слишком длинным, текст — сложным, микрообучение — часто отвлекает от работы. Сначала занимайтесь мотивацией, а затем — форматом».
Катя:
«Кроме формата, очертите ценность обучения. Чтобы это не выглядело как необходимость для компании (а не сотрудника) или для галочки. Кроме того, продумайте user experience — сейчас люди используют множество сервисов, обладают определенной насмотренностью. И то, что неудобно, в чем они не видят смысла, — использовать не будут».
Проблема 5. Не проверять ораторский скил лектора
Речь хорошего преподавателя структурирована, он оперирует фактами и уверенно отвечает даже на сложные вопросы. У него поставлены голос и дикция, он умеет использовать приемы вовлечения — ведь аудитории сложно сосредотачиваться на чем-то дольше 90 секунд.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Какие признаки должны насторожить:
- Концентрация лектора на себе
- Плохая структура речи: говорит непонятно, сложно, путано
- Предсказуемость: чтобы удерживать внимание слушателей, нужно разбавлять спич примерами, историями и вопросами
- Нулевая реакция аудитории: преподаватель задает вопросы — никто не отвечает. Просит взаимодействовать — никто не реагирует. Чаще всего это происходит, когда лектор говорит очевидные вещи
Леша:
«Каким бы толковым ни был эксперт, важно, чтобы он был еще и сильным докладчиком — умел удерживать внимание публики, привлекал интерес аудитории, мог грамотно излагать мысли.
Современное корпоративное обучение требует не только отличной аудиовизуальной подачи, но и работы лектора над вовлеченностью аудитории. Если занятия длинные и монотонные, обучение превратится в муку».
Хотите получать дайджест статей?
