Тысячи компаний строят стратегии по накатанной схеме — шаблону «хоккейной клюшки»: спад на старте с последующим равномерным подъемом. Но в таком случае запланированный рост редко воплощается в реальность. И тогда стратегия ведет если не к провалу, то к очень медленному подъему.
Эту тенденцию заметили эксперты McKinsey & Co Мартин Гирт, Свен Смит и Крис Брэдли, которые проанализировали стратегии тысяч брендов. Они исследовали, как топовые компании смогли отойти от шаблона и проапгрейдить свой бизнес. Об этом эксперты рассказывают в книге «Стратегия за пределами “хоккейной клюшки”».
Записали пять самых мощных советов.
#1. Подружитесь с трендами
Волна трендов может как поднять компанию вверх, так и потопить ее. Все зависит от того, когда вы заметите изменения и как сможете ими воспользоваться.
Как подружиться с трендами?
- Изучайте данные
Боритесь с близорукостью и учитесь строить прогнозы. Для этого следите за динамикой рынка, исследуйте его и опирайтесь в решениях на данные.
Однажды внимание к информации помогло экс-исполнительному директору Royal Philips Кору Бунстре заключить сделку на $10,6 млрд. Во времена его правления в активах компании была звукозаписывающая студия PolyGram.
Когда Бунстра анализировал результаты очередного исследования Philips, он заметил: потребители все чаще используют CD-ROM, чтобы самостоятельно записывать музыку. Это ставило под угрозу популярность компакт-дисков PolyGram.
Несмотря на то что продажи CD тогда были на пике, Бунстра уловил нарастающий тренд и продал PolyGram за $10,6 млрд. За следующие 10 лет продажи компакт-дисков упали на 80%.
- Ориентируйтесь на микротренды
Сосредоточьтесь на конкретных возможностях бизнеса, чтобы точнее определять потребности клиентов и изменения рынка.
В 2010 году инвесторы CHEP, крупнейшего поставщика деревянных паллет, увидели макротренд: увеличивается популярность пластиковых поддонов. Параллельно на рынке усилилась активность конкурента компании — фирмы iGPS, которая предлагала именно пластиковую продукцию. Инвесторы ожидаемо захотели в нее вложиться.
Но внутри CHEP заметили микротренд: ужесточились требования к качеству, а также к размерам поддонов, потому клиенты и начали переходить на пластик. При этом такая продукция подходила не всем и была финансово невыгодной.
Компания отреагировала на микротренд: вместо перехода на пластик, инвестировала в улучшение проверки качества и ремонта деревянных паллет. В результате сначала маржа CHEP немного пострадала, но затем компания продолжила укреплять свои позиции на рынке. А iGPS обанкротилась.
#2. Будьте открыты риску
Проанализировав, как компании составляют финансовые планы, эксперты McKinsey & Co выяснили: 90% бюджетов основываются на цифрах за прошлый год. Менеджеры боятся убытков, поэтому стараются действовать осторожно. Как следствие — компании развиваются маленькими темпами.
Сделать команду открытой риску помогут несколько шагов:
- Обсуждайте план для рискованных замыслов отдельно от основных проектов. Так эксперименты не будут ставить под угрозу другие инициативы команды.
- Готовьте гипотетические планы на случай убытков. Например, что будет, если вы получите показатель по экспериментальному проекту -20%. Так вы поймете, какие риски можете себе позволить.
- Поощряйте «благородные» неудачи. Есть разница между ошибкой продуктивности — когда провал произошел по вине команды, и благородной неудачей — когда поражение спровоцировали внешние факторы, а сотрудники все делали правильно.
Откажитесь от санкций за «благородные» поражения — так вы покажете, что поощряете рискованные эксперименты при условии, что команда не просто полагается на удачу, а выкладывается на все 100%.
Например, в компании W. L. Gore and Associates в случае провала проекта сначала анализируют результаты работы. А затем голосуют, правильно ли поступили сотрудники в сложившейся ситуации. То есть решают, что привело к неудаче — ошибки команды или другие факторы. Часто результаты голосования имеют больший вес, чем фактические показатели проекта.
#3. Поглощайте другие компании
Если хотите получить стратегию с конкурентным потенциалом, ее фундаментом должны стать слияния и поглощения. Но успешными они будут только в том случае, если придерживаться определенных правил:
- Слияния должны быть систематическими и плановыми — нужно заключать минимум одну сделку в год. Увеличивая опыт в этой области, вы сможете разработать правила выбора организаций для слияния и схему присоединения новых компаний к уже существующей системе.
- Имейте в поле зрения больше бизнесов, чем планируете поглотить, чтобы выбирать из лучших вариантов. Например, в американской технологической компании Corning для трех соглашений в год детально анализируют 20 потенциальных бизнесов.
- Цена одной сделки должна быть не больше 30% рыночной стоимости вашей компании.
Гуру поглощений — WPP — стал самым крупным в мире коммуникационно-рекламным холдингом именно благодаря покупке бизнесов. В период становления компания совершила более 270 слияний и собрала в свою «корзину» множество агентств и групп разного масштаба: Ogilvy, JWT, Grey, Kantar Group, Wundreman Thompson.
Немецкий издательский дом Axel Springer смог остаться на плаву в эру перехода медиа в онлайн тоже благодаря слияниям. С 2006 по 2012 концерн купил 67 небольших цифровых компаний, за счет которых смог переориентироваться с печатного бизнеса на онлайн.
#4. Не «размазывайте» ресурсы
Когда вы делите ресурсы поровну между подразделениями — уменьшаете шансы компании реализовать прорывные идеи. Всегда есть команды, которые «пасут задних», но все равно получают деньги, и коллективы, готовые к инновациям, но не имеющие возможностей для экспериментов. Поэтому отдавайте ресурсы командам с лучшими результатами работы.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Как это делать:
- Объясняйте сотрудникам причины и цели перераспределения капитала, чтобы все понимали, куда движется компания.
- Делите средства не на уровне департаментов, а на уровне отдельных проектов.
- Устраивайте голосования или групповые оценивания проектов для перераспределения ресурсов, чтобы понять, какие направления в приоритете.
Такие шаги дадут толчок потенциально прибыльным секторам бизнеса. Например, как это случилось в 2011 году в Philips. Компания перевела вложения со своих традиционных направлений — аудио- и видеотехники — на более перспективный сегмент приборов для здоровья. Это сделало линейку потребительских медицинских товаров одной из самых успешных в концерне.
#5. «Прокачивайте» свою уникальность
Ищите способы дать клиентам больше ценностей, чем конкуренты. Продукт лучшего качества, дополнительные сервисы, быстрая доставка, новая ценовая политика, акцент на эмоциях от взаимодействия с брендом — каждая компания может найти или с нуля создать то, что сделает ее заметной на рынке.
Даже если изначально это приведет к потерям в обороте, не останавливайтесь — выделившись среди других компаний, вы сможете окупить затраты. Например, как это вышло у Burberry.
Что они сделали:
- Начали не только открывать спецмагазины, но также лицензировать продажу в торговых центрах и аутлетах, чтобы охватить разные аудитории. В 2004 году 145 магазинов давали 38% дохода, в 2014 — уже 497 магазинов, включая онлайн-площадки, обеспечивали 70%.
- Использовали цифровые инновации, чтобы добиться лучшего взаимодействия с клиентами. Среди инициатив компании — трансляции модных показов в WeChat и съемок рекламных кампаний в Snapchat, интерактивные медиаэкраны в магазинах, цифровые презентации на открытии новых заведений.
- Усилились в смежных продуктовых линейках аксессуаров и косметических товаров, чтобы зайти в новые ниши.
Все это позволило Burberry увеличить доход с $92 млн до $435 млн.
Хотите получать дайджест статей?
