Что объединяет LEGO, Skype, Amazon и Cirque du Soleil? Своим успехом они обязаны нетипичным бизнес-моделям, которые не вписывались в устоявшиеся правила. В отличие от конкурентов, эти бренды адаптировали подходы под новые запросы рынка.
Освежить концепцию компании помогут принципы и инструменты от экспертов бизнес-моделирования Александра Остервальдера и Ива Пинье. Их наработки использовали в Ericsson, Capgemini и Deloitte. Как улучшить структуру компании, эксперты рассказывают в книге «Построение бизнес-моделей».
Записали самое интересное.
Оцениваем жизнеспособность бизнес-модели
Чтобы определить, какое место компания занимает на рынке и нужны ли изменения, можно использовать несколько способов оценки бизнес-модели.
Первый метод — по 4 факторам:
- сильные стороны
- слабые стороны
- угрозы
- возможности
Наглядный пример — анализ бизнес-модели Amazon образца 2005 года. Компания пересмотрела свою стратегию и запустила платформу Web Services, которая сегодня приносит многомиллиардную прибыль.
4 фактора оценки бизнес-модели Amazon:
- Сильные стороны — большой охват потребителей и широкий выбор продукции.
- Слабые стороны — невысокая прибыль на единицу товара из-за реализации малорентабельных продуктов: книг и дисков. Например, объемы розничных продаж в 2005 году составили $8,5 млрд при чистой прибыли 4,2%.
- Угрозы — проигрыш конкурентам и финансовые убытки. Например, в том же 2005 прибыль eBay достигла 23,7% при продажах $4,6 млрд.
- Возможности — наращивать розничный бизнес и развивать новые направления, ориентируясь на неохваченную аудиторию и используя свою экспертизу в IT.
После оценки в Amazon приступили к перестройке бизнес-модели по двум направлениям:
- Дать возможность сторонним людям и организациям использовать инфраструктуру компании. А именно — хранить продукцию на складах Amazon и продавать разные товары через Amazon.com.
- Запустить новые веб-сервисы — Simple Storage System для хранения данных и Elastic Compute Cloud для аренды сервера.
Второй метод оценки бизнес-модели — по схеме 4 действий:
- какие стандартные для отрасли бизнес-факторы лучше исключить из вашей модели
- какие факторы стоит сократить
- какие факторы выгодно увеличить
- какие факторы, которые ранее не предлагались в отрасли, можно создать
Пример оценки бизнес-модели по этой схеме — Cirque du Soleil. В ходе анализа концепта компания решила:
- исключить — дорогостоящие элементы представлений: дрессированных зверей и звезд цирка
- сократить — составляющие веселья и опасности в выступлениях
- увеличить — уникальность художественного компонента площадки
- создать — тематические шоу с элементами театра и оперы
Эти шаги позволили Cirque du Soleil поменять традиции на рынке — переориентироваться с семейного отдыха на ценителей интеллектуального зрелища. Благодаря чему появилась возможность поднять стоимость билетов.
Выбираем новый стиль бизнес-модели
Если после анализа концепта компании вы решили его изменить, Остервальдер и Пинье предлагают 5 стилей удачных бизнес-моделей:
- Разделенная
Предполагает сегментирование организации на 3 самостоятельных сектора: с ориентацией на клиентов, инновации и инфраструктуру.
Например, лидер рынка телекоммуникаций Индии Bharti Airtel отделила управление мобильными сетями и IT-инфраструктурой, отдав их на аутсорс. Это позволило сосредоточиться на работе с клиентами и инновационных продуктах.
- «Длинный хвост»
Бизнес-модель строится на продаже большого количества нишевых товаров. Хотя каждый из них покупают относительно редко, все вместе они дают ощутимый доход.
Например, LEGO расширяет ассортимент продукции, предлагая клиентам на специальной платформе создавать свои наборы. Компания запускает в продажу наиболее популярные конструкторы пользователей, тем самым поддерживая широкий выбор нишевых товаров.
- Многосторонние платформы
Концепт базируется на объединении двух или нескольких разных, но связанных групп потребителей. Ценность платформы растет с увеличением числа клиентов.
Например, значимость Google для рекламодателей (первая группа потребителей) зависит от количества пользователей (вторая группа) поисковой системы. Поэтому Google предлагает юзерам не только мощный поисковик, но и постоянно растущее число сервисов — они удерживают уже существующих пользователей и привлекают новых.
- Free
Продукт полностью или частично бесплатный для пользователя, поскольку он приносит прибыль за счет другой части бизнес-модели или иного потребительского сегмента.
Например, основные услуги Skype бесплатны, потому что компания зарабатывает на подписке с расширенным спектром платных опций.
- Открытые бизнес-модели
Привлечение сторонних экспертов и совместная разработка продуктов с другими компаниями.
Например, P&G создала сеть внешних партнеров, которая объединяет ученых по всему миру — они вместе проводят исследования и создают новые продукты. За первые 5 лет такой открытой деятельности эффективность разработок P&G выросла с 15% до 85%.
Шлифуем и улучшаем бизнес-модель
Концепт любой компании нужно регулярно обновлять. Усовершенствовать его помогут несколько дизайн-методов.
#1. Ориентируйтесь на подсказки потребителя
Чтобы получить прибыльную бизнес-модель, важно понимать, в какой среде живут клиенты, чем они занимаются, какие у них нужды и заботы. Благодаря этому вы сможете понять, за что потребитель действительно готов платить.
Когда Apple разрабатывала iPod, компания понимала, что плеер сам по себе не особо интересен. Клиентам нужен простой, но легальный способ поиска, загрузки и прослушивания музыки. Аудитория была готова платить за удобное решение, которым и стал iPod с онлайн-магазином iTunes.
Как ориентироваться на потребителя:
- Думайте не только о существующих клиентах, но и о потенциальных, которых можно привлечь.
Например, запустив бюджетные полеты, компания EasyJet сделала авиапутешествия доступными для людей с невысокими доходами, которые раньше летали редко.
- Составьте карту эмпатии, чтобы лучше узнать потребителей. Она позволит выйти за рамки демографической оценки клиентов и создать более выгодное для них ценностное предложение.
#2. Найдите свои источники идей
В бизнес-моделировании выделяют 4 источника инноваций, из которых можно черпать идеи:
- Ресурсы — как вы можете использовать существующую инфраструктуру, каналы сбыта, технологии и партнеров для создания новых ценностей.
Например, веб-сервисы Amazon были построены на основе уже работающей инфраструктуры компании.
- Предложение — как вы можете изменить актуальный бизнес-оффер.
К примеру, мексиканский производитель цемента Cemex, желая обогнать конкурентов, начал доставлять материалы на стройки за 4 часа вместо стандартных в отрасли 2 суток. И благодаря этому стал лидером рынка.
- Потребитель — каких продуктов не хватает аудитории, как вы можете сделать свои товары/услуги удобнее либо доступнее.
Например, компания 23andMe дала индивидуальным клиентам возможность проходить ДНК-тесты, хотя изначально ориентировалась на работников здравоохранения и исследователей. Для этого компания снизила цену услуги и создала индивидуальные веб-профили, чтобы упростить процесс доставки результатов клиентам.
- Финансы — как вы можете уменьшить издержки или создать новые ценовые механизмы.
Когда Xerox выпустили один из первых копировальных аппаратов, он был слишком дорогим — и далеко не все желающие могли его купить. Тогда компания начала сдавать технику в аренду за $95 в месяц.
#3. Придумывайте истории
Сторителлинг донесет ваши идеи по улучшению бизнес-модели до окружающих — сотрудников, клиентов, партнеров. Ловко построенный сюжет увлекает аудиторию сильнее, чем обычные слайды.
Какие техники сторителлинга использовать:
- Говори и показывай — рассказ о герое-клиенте, который применяет ваш продукт. Техника подходит для промежуточных групповых презентаций проекта внутри команды.
- Ролевая игра — разыгрывание сценария, как можно использовать продукты компании, с распределением ролей между коллегами. Подойдет для презентации нескольких альтернатив бизнес-моделей руководителям и партнерам.
- Комикс — история с детальной раскадровкой. Подходит для случаев, когда нужно представить бизнес-модель широкой аудитории за пределами компании с максимально наглядным эффектом.
- Видеоистория — фильм-рассказ о бизнес-концепте, позволяющий оценить его в наиболее реалистичных условиях. Рекомендуется для обсуждения решений, которые несут большие финансовые риски, со спонсорами, партнерами и руководителями.
#4. Составляйте сценарии будущего
Сценарии помогают представить рынок будущего и понять, как ваша бизнес-модель может оставаться конкурентоспособной. Их цель — детально проработать разные варианты развития событий в отрасли.
Рассмотрим сценарии будущего фармацевтики. Представим, что благодаря исследованиям пациентам смогут назначать препараты с уникальным составом, подобранным на основе генетического кода.
Перед фармкомпаниями встает вопрос — что случится с рынком и как подготовиться к изменениям. Опишем несколько сценариев:
- Персональная фармацевтика не получит массового распространения, поэтому источником доходов останутся традиционные терапевтические средства.
Вопрос для компании: как усилить рабочую бизнес-модель, чтобы оставаться в выигрыше в таких условиях?
- Персональная фармацевтика будет развиваться, но медленно.
Вопрос для компании: стоит ли менять ориентацию бизнеса и уже сейчас запускать исследования или сокращать производство привычных терапевтических препаратов?
- Фармацевтическая отрасль перестроится и перейдет к индивидуальному подбору лекарств.
Вопросы для компании: нужно ли проводить генетические исследования самостоятельно или искать партнеров, чтобы создавать индивидуальные препараты? В чем будет заключаться ценность бизнеса в новых условиях?
В идеале компании нужно иметь 2–4 сценария того, как может развиваться рынок.
Хотите получать дайджест статей?
