Ваш план хорош настолько, насколько удачно вы его воплотите. В теории он может казаться гениальным, но когда дело доходит до практики — проваливается.
Как разрабатывать планы, которые действительно получится реализовать? Об этом в книге «Реальная стратегия» рассказывает бизнес-консультант и управляющий Turner Consultancy Жак Пейл. Он более 20 лет консультирует топ-менеджеров по вопросам стратегического планирования.
Записали самые полезные принципы.
Критически оцените стартовую позицию
По традиции компании начинают разработку стратегии с миссии и ценностей. В результате рождается идеализированное представление о будущих достижениях бизнеса, которое рискует разбиться о реальность. Чтобы этого не произошло, на старте оцените квалификации компании:
- «жесткие» — структура, система управления, бизнес-процессы и технологии
- «мягкие» — корпоративная культура, деловая этика, коммуникации
Когда главные квалификации на высоком уровне, амбиции тоже могут быть повышенными. Если же хромают — не задирайте планку, иначе вас ждет фальстарт. Как McDonald’s в 2001 году. Компания запланировала создать внутреннюю глобальную сеть — сейчас известную как интранет. Но проект оказался слишком амбициозным, поскольку во многих регионах отсутствовала необходимая инфраструктура.
Так компания потеряла $170 млн.
Поработайте над вовлеченностью команды
От этого зависит, насколько компания прибыльна, а клиенты — удовлетворены. В то время как невовлеченные сотрудники влекут за собой лишние расходы и демотивируют остальных.
Чтобы повысить вовлеченность, недостаточно заинтересовать людей финансово. Нужны и другие меры:
- Составьте список сотрудников, которых критически важно удержать в компании, и подготовьте план роста для каждого.
- Предоставьте команде свободу принимать решения в рамках их компетенций.
- Не ленитесь поддерживать взаимоотношения. Если сначала повысите мотивацию сотрудников, а потом начнете игнорировать вопрос вовлеченности, пользы не будет.
Глубже разбирайтесь в потребностях клиента
Чем лучше вы знаете потребителя, тем точнее понимаете, на чем строить стратегию. Для этого важно мыслить «снаружи внутрь» — с позиции клиента. Например:
- организуйте экспертный совет потребителей, чтобы систематически получать обратную связь
- создавайте Customer Journey Map — визуализацию маршрута клиента к продукту и взаимодействия с ним
Благодаря изучению ЦА команда Nike в 2015 году заметила популярность нишевых сообществ, где фанаты кроссовок искали новости о запуске продуктов. Тогда компания создала SNKRS — приложение с эксклюзивным доступом к последним моделям кроссовок до выхода на массовый рынок. Платформа предлагает пользователям персонализированный контент в соответствии с их предпочтениями.
Будьте готовы к постоянным изменениям
Для этого:
- Настраивайтесь на быстрые решения
Автор называет это «оперативной напряженностью» — когда среди сотрудников поощряют уклон в сторону практики, а не теории. Главное отличие подхода — команда стремится как можно скорее перейти к тестированию идей.
Хороший пример оперативной напряженности — когда менеджмент Unilever за 2 дня перенес производство с одной фабрики в Азии на другую. Тогда все халяльные продукты нужно было переориентировать на новое предприятие, у которого не было соответствующей сертификации.
С помощью группы в WhatsApp компания приняла все решения за двое суток — и реализовала проект. - Создавайте временные команды для решения критических вопросов
С 2015 года в нидерландском ING Bank для амбициозных задач создают самоуправляемые команды. В них включают сотрудников из всех заинтересованных подразделений, и те в сжатые сроки решают проблему.
После команду распускают — и все возвращаются в свои привычные коллективы.
Развивайте сотрудничество команд
При разработке стратегии отделы могут неохотно согласовывать действия друг с другом. Особенно опасны расхождения между командами, которые генерят идеи, и теми, кто присоединяется уже на этапе их воплощения.
Поэтому поощряйте сотрудничество:
- Добавьте пункт обмена информацией между отделами в каждый этап бизнес-планирования. Так межфункциональная кооперация станет нормой.
- Включите сотрудничество в KPI менеджеров — пусть обязанность обмениваться информацией будет одной из ключевых в спектре их задач.
- Минимум два раза в неделю ходите «в народ» и общайтесь, чтобы определить, с какими каналами коммуникации есть проблемы.
Пересмотрите затраты времени и сил
Решающий фактор в воплощении стратегии — правильное распределение ресурсов. На разработку и анализ плана тратьте 20% сил и времени, а на реализацию — 80%.
Воплощение стратегии в жизнь — это марафон, в котором вам понадобится не только второе дыхание, но и третье, и четвертое. А если вы потратите много времени и сил на теорию, то в ходе «забега» рискуете остаться без ресурсов.
Как этого избежать:
- Вдвое сократите годовые бизнес-планы — по затратам времени и объему задач
- Введите правило, что презентация каждой инициативы должна занимать не больше страницы
- Обновляйте стратегию раз в 3 года
- Если нужно что-то перенастроить в стратегии, не откладывайте. Например, получили обратную связь от клиентов или партнеров — как можно быстрее вносите предложения в план.
Трезво анализируйте идеи
Чтобы амбиции соответствовали возможностям, контролируйте портфель идей. Избавляться от бессмысленных инициатив труднее, чем их предлагать, но это необходимо.
Что делать:
- Соблюдайте баланс идей
Соберите инициативы трех типов: для повышения эффективности, модернизации текущих бизнес-процессов и инноваций. Первые задачи должны завершаться в течение года, вторые — 2 лет, третьи — 5 лет.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
- Оцените риски каждой инициативы
Воспользуйтесь «гантельной» стратегией: инвестируйте 85–90% ресурсов в низкорисковые идеи, а 10–15% — в высокорисковые. - Приоритизируйте каждую инициативу по ценности
Чем больше факторов затрагивает идея, тем выше ее оценка. Например, инициатива, направленная на увеличение числа клиентов, выручки или рынка, получает высший балл, а на социальную ответственность — низший.
Отделите инновации от повседневности
Разграничьте стабильное направление бизнеса, которое приносит высокий доход, и инновации. На совещаниях также разделяйте обсуждения по этим направлениям. Например, изначально обговаривайте моменты, которые касаются «операционки», а потом — вопросы инноваций.
Этот подход позволяет и экспериментировать, и иметь подушку безопасности.
Классический пример стратегического дуализма — Alphabet. Компания разделила стабильный доходный бизнес — Google Search и YouTube, и инновационный — Google X и Google Capital. Это позволяет ей оптимизировать бизнес-модели и параллельно внедрять амбициозные проекты.
Хотите получать дайджест статей?
