Допустим, у вас есть небольшой бизнес (к примеру, кафе) — и один поставщик, который обеспечивает вас большей частью продукции (например, 90% кофе). Что будет с вашей компанией, если подрядчик внезапно обанкротится? Правильно — вы можете пойти на дно вслед за ним.
Вместе с General Manager в Caparol Украина Виталием Верещагиным выбрали 5 самых опасных финансовых рисков, которые могут пошатнуть ваш бизнес. Скоро в Laba стартует курс Виталия «Финансовый менеджер» — там он расскажет больше.
#1. Проблемы контрагентов
Если в вашем портфеле есть доминирующий контрагент, его затруднения сильно ударят и по вашей компании. Рассмотрим две ситуации:
Когда контрагент — продавец
Допустим, вы — импортер мобильных телефонов. Одна из сетей, которая хорошо представлена в стране, продает 50% вашего товара. То есть и берет она у вас большую часть продукции.
При этом сеть агрессивно развивается, инвестируя в свое расширение. И Cash Flow у нее на грани. Но потом наступает экономический кризис, все обнуляется, возникают проблемы с банками. Ритейл останавливается — и ваш контрагент идет на дно.
Хорошо, если ваша компания выживет, учитывая долю портфеля в 50%, но вы точно выйдете из ситуации с большими потерями.
Когда контрагент — поставщик
Например, вы строите торговый центр, и у вас есть подрядчик, который выполняет основную работу. Но вдруг у него наступили сложные времена — и он не может финализировать проект. А у вас уже есть другие обязательства — например, договора с арендодателями и покупателями. Так вы можете схлопотать штрафные санкции, потому что не сдали объекты вовремя.
Такие риски способны или убить бизнес, или сильно его пошатнуть. В этом году в мире большие проблемы с цепочками поставок разных технических компонентов, что затягивает процесс покупки любой электроники. Это происходит из-за того, что пара предприятий обанкротилась, не пережив коронакризис.
Чтобы не допускать таких рисков, диверсифицируйте портфель контрагентов. Определите оптимальную долю для одного контрагента: чем она ниже, тем безопаснее для бизнеса. Например, при 2% доли вы не заметите банкротства подрядчика.
Также проверяйте контрагента на предмет рисков: как развивается, насколько агрессивно ведет себя на рынке, с какими сложностями сталкивается, имеет ли долги. Здесь полезно использовать YouControl, Opendatabot и другие специальные инструменты, которые помогут со сбором информации.
#2. Корпоративное мошенничество
Может проявляться в нескольких форматах, когда сотрудники:
- берут «откаты», выбирая контрагентов для сотрудничества
- входят в сговор и выплачивают друг другу премии
- принимают решения в пользу конкретных контрагентов, независимо от того, выгодно ли это компании
Например, сотрудник может выделять определенного поставщика услуг по личным симпатиям. Это не всегда плохо, но точно не прозрачно.
Когда человек рекомендует достойную компанию, — хорошо. Но если организация выбрана только потому, что ее собственник — знакомый сотрудника, принимающего решение, — плохо. Это приводит к тому, что вы как компания-заказчик будете платить больше за решение проблем и сервис.
Пример крупного фрод-скандала — «дизельгейт» или «дело Volkswagen», которое произошло в США в 2015 году. Тогда дизельные авто бренда были запрограммированы так, что ПО считывало объемы выбрасываемых вредных газов, а двигатель уходил в экономный режим и показывал низкий уровень выбросов. За счет этого компания утверждала, что ее машины экологичные.
Когда ситуация всплыла, для бренда это обернулось миллиардными штрафами. Понятно, что в этой истории виновата не вся компания, а отдельные сотрудники, которые занимались проектом. Но убытки и репутационные потери коснулись всех.
Риск фрода нельзя не допустить. Но его можно снизить, если придерживаться таких принципов:
- Разработать compliance-политику. В крупных компаниях подобные процессы обычно налажены, а в средних и мелких на это не всегда хватает ресурса.
- Вводить двойные и тройные согласования. В идеале — чтобы окончательное решение зависело от людей из разных департаментов.
- Придерживаться принципа «четырех глаз». Ни один документ не может быть подписан каким-либо сотрудником единолично. Обязательно нужен еще один человек, который не является подчиненным первого, — это равноправный double-check. Например, HR и финансовый директор могут подписывать договор на обучение персонала.
#3. Текучесть сотрудников
Тут может быть две причины — внешняя и внутренняя.
Внешняя — отток людей в другие страны.
Как это может отразиться на бизнес-модели: вы закладываете в план много тендеров, а по итогу у вас не будет людей, которых можно привлечь для работы. Или их услуги будут стоить слишком дорого.
В результате бюджет на персонал будет перевыполнен, что отразится на прибыли компании. Сейчас эта проблема есть у многих организаций — речь идет о нехватке не топ-менеджмента, а непосредственно рабочих.
Внутренняя — низкая вовлеченность команды.
Раньше в компаниях не видели людей за организационной структурой — были просто «кадры». Сейчас ситуация меняется, но если не уделять сотрудникам внимания, они могут творить что угодно — как со злым умыслом, так и без него. Например, игнорировать цели, которые вы ставите.
Предположим, у компании есть глобальные планы и визия, но параллельно внутри доминирует традиция не «дожимать» решения и сдаваться из-за трудностей. Тогда культура «съедает» стратегию на завтрак: вы построили планы, продумали бюджет, вложили деньги — а инвестиции не окупаются. И компания недополучает то, на что рассчитывала.
Это влечет за собой ухудшение Cash Flow, P&L и взаимоотношений с инвесторами.
Как повысить вовлеченность сотрудников:
- давайте возможность обучаться и развиваться
- требуйте соблюдения дисциплины, но будьте готовы менять подход под контекст
- обеспечивайте команде комфорт, адекватное финансовое вознаграждение и стабильность
#4. Инфляция
Важно отслеживать все, что происходит с экономикой в стране: как развивается ВВП, какое положение с валютой с точки зрения инфляции и девальвации, какие ожидания развития ситуации на рынках.
Один из ключевых показателей здесь — инфляция. Ваши расходы подвержены ей больше, чем доходы. Затраты могут расти по 0,5–1% в месяц, а через полгода смотрите — и расходная часть увеличилась практически на 10%. Это влияет на вашу прибыльность и на пересмотр цен.
Последние несколько лет в Украине был более-менее стабильный показатель инфляции — до 10%. В Европе — до 1%. Но Covid изменил ситуацию: сейчас глобальная инфляция везде — дорожает все. Так что мы в мировом тренде: с этой проблемой сталкиваются все компании.
Чтобы снизить «инфляционный» риск, учитесь считывать тенденции и вовремя повышать цены. Иначе потеряете маржу и не сможете ее догнать.
Обычно против увеличения цен выступают все подразделения компании. Один из аргументов — бизнес будет дороже всех и растеряет клиентов. Поэтому здесь нужно жесткое управленческое решение.
Все компании через это проходят: кто быстрее реагирует, тот меньше теряет в марже, кто медленнее — несет больший ущерб. Есть позиция «оставим цены без изменений и завоюем долю рынка», но чаще всего такой подход не работает — бизнес должен быть прибыльным, иначе это уже благотворительная организация.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Как добиться повышения цен с учетом инфляции:
- Для финансистов — приводите экономические аргументы
Предоставьте конкретный расчет. Например: сколько стоил продукт раньше, какова его цена сейчас, сколько компания планировала заработать и насколько меньше она сможет получить при растущей инфляции. С такими аргументами тяжело спорить.
В ответ на отказ увеличивать цены финансист может сказать: «Окей, мы не повышаем цены, но чем тогда компенсируем расходы?». Зачастую это невозможно возместить, потому что валовая прибыль существенна по отношению к остальным затратам.
- Для топ-менеджеров — отслеживайте ситуацию и принимайте непопулярные решения. Это плата за власть.
#5. Выход нового конкурента на рынок
Конкурент может переманивать людей и технологии, чтобы завоевать территорию. Или предложит совершенно новое решение, которое потопит вашу бизнес-модель. Например, как было в случае Nokia и iPhone. У Nokia были классные позиции на международном рынке, но компания пренебрегла инновациями — и в итоге потеряла все.
Не всегда можно предугадать появление конкурента. Но если вы знаете, что новая организация планирует заходить на ваш рынок, продумайте, что делать и как защищать свою бизнес-модель.
Для этого можно создавать «искусственный стресс». Ответьте сегодня на сложные вопросы — на случай, если завтра появится конкурент. Ваша бизнес-модель устойчива? Ваши клиенты не уйдут? Ваши сотрудники не уволятся? Это минимизирует риск потерь из-за появления конкурента.
Хотите получать дайджест статей?
