Провал компании — не всегда результат глупого руководства. Нередко к рискованным инвестициям, игнору конкурентов, авантюрным стратегиям и другим ошибкам приводят неосознанные предубеждения. Они не дают трезво принимать решения, что может обернуться миллионными убытками и потерей репутации.
Об этом в книге «Хватит уже ошибок» пишет профессор бизнес-школы HEC Paris и консультант по стратегическим решениям Оливье Сибони. Он рассказывает, в какие ловушки попадают компании и как уменьшить вероятность таких ошибок.
Делимся самым интересным.
#1. Ловушка подражания
Брать пример с выдающихся профи и культовых компаний полезно — так вы перенимаете успешные практики. Но есть и обратная сторона — повышается риск слепого подражания конкретному бизнес-стилю. К этому могут привести два заблуждения:
- Ошибка атрибуции — склонность объяснять успех или провал решения личными качествами одного человека, недооценивая роль обстоятельств, конкурентов и случая.
Например, можно предположить, что один и тот же CEO будет одинаково эффективным в разных компаниях — ведь все дело в его характере, поэтому нужно лишь использовать на новом месте привычные техники.
Именно так думало руководство ритейлера J. C. Penney, когда пригласило на должность гендиректора Рона Джонсона. Он был известен тем, что запустил и успешно развил сеть Apple Store — меньше чем за 10 лет магазины принесли более $9 млрд дохода. На рынке Рона окрестили «иконой ритейла».
Перейдя в J. C. Penney, Джонсон начал воспроизводить там свой стиль управления, наработанный в Apple. Прекратил акционные продажи, вкладывал огромные суммы во внешнее оформление магазинов и поменял часть топ-менеджеров на людей из Apple. Но через год его правления продажи J. C. Penney упали на 25%, а акции — на 55%. И Джонсона уволили.
В этой истории была сделана ставка на опыт Джонсона, но руководство компании проигнорировало внешние обстоятельства успеха Apple Store. Открытие первых магазинов пришлось на выпуск революционных для своего времени iPod, а также на появление iPhone и iPad.
- Эффект нимба — склонность формировать общее впечатление о чем-либо на основании нескольких черт.
Например, если компания узнаваема, то и успешна. А если СЕО принял ряд удачных решений, то все его методы гениальны. Так руководители заимствуют «выигрышную» стратегию других организаций, которая в их бизнесе может и не сработать.
Например, из-за «нимба успешности» General Electric американские компании начали применять метод принудительного ранжирования сотрудников, чтобы оценивать эффективность команд. Менеджеры делили людей на три группы: 20% лучших, 70% средних и 10% наименее продуктивных. Последним давали шанс исправиться в течение года, а если не получалось — увольняли.
По данным Сибони, большинство компаний, взявших на вооружение этот метод, вскоре отказались от него. Он провоцировал фаворитизм, уменьшал мотивацию и мешал творчеству.
#2. Ловушка сторителлинга
Люди хотят слышать красивые истории. Особенно такие, которые доказывают правильность их взглядов. Так работает подтверждающее предубеждение — когда историю подстраивают под аудиторию.
Например, как это было в случае со стартапом Terralliance Technologies. Бывший инженер NASA Эрленд Олсен решил разработать технологию разведки нефтяных месторождений с самолета. В стартап вложились крупный венчурный фонд Kleiner Perkins и инвестбанк Goldman Sachs. Но бизнес так и не взлетел.
Почему в историю поверили, хотя Олсен не имел опыта в нефтяной отрасли, а эксперты были настроены скептически? Terralliance обещал создать «Google для углеводородов». Это нашло отклик у амбициозных инвесторов, которые мечтали о технологическом прорыве.
Всему находится объяснение, когда хочешь верить в красивую историю. Олсен был новичком в нефтебизнесе? Даже хорошо, ведь известно, что настоящие инновации — дело рук пробивных бунтарей со свежим взглядом. Эксперты настроены скептически? Это лишь доказывает консервативность рынка.
#3. Ловушка интуиции
Как мы принимаем решения, руководствуясь интуицией: когда замечаем в новой ситуации схожесть с прошлыми случаями — полагаемся на опыт и доверяем своим суждениям. Но это срабатывает только при соблюдении определенных условий:
- Если сталкиваемся с аналогичными ситуациями много раз в одних и тех же обстоятельствах. Например, вы HR, который уже несколько лет нанимает на работу менеджеров в одну компанию по неизменным критериям.
- Если регулярно получаем и обрабатываем фидбек о ситуациях. Например, вы анализируете эффективность нанятых менеджеров, чтобы понять, правильно ли поступаете в привычных обстоятельствах.
Когда эти факторы сходятся, развивается экспертная интуиция. Ей можно доверять в тактических вопросах. А вот в стратегических решениях на нее не стоит полагаться, чтобы не допустить фатальных ошибок. Например, как в истории американского продовольственного конгломерата Quaker.
Хотите получать дайджест статей?
Когда компания купила бренд натуральных напитков Snapple за $1,7 млрд, гендиректор Уильям Смитбург был уверен, что высокая цена окупится. Quaker сможет использовать свои маркетинговые средства, чтобы дать Snapple второе дыхание.
Собственное чутье Смитбург усилил аналогией: Quaker раньше точно так же поглотила производителя напитков Gatorade, который стал успешным. Но гендиректор не учел другие факторы:
- на момент покупки Snapple теряли позиции рынка, в отличие от Gatorade
- модели продаж и производства Snapple были сильно не похожи на модели Quaker, поэтому бренд сложно было интегрировать в сеть компании
Эти отличия могли бы увидеть внешние эксперты, но Смитбург доверился интуиции. Как результат — приобретение не принесло прибыли, гендиректор лишился должности, а позже Quaker выкупила PepsiCo.
#4. Ловушка инертности
Наш страх потерять что-то — сильнее желания получить выгоду, поэтому мы склонны к предубеждению статус-кво: пусть все остается как есть, только бы не хуже. Когда принимаются решения в бизнесе, это может приводить к таким ошибкам:
- Игнорирование изменений — пока у компании все идет хорошо, она не обращает внимания на новые технологии и трансформации рынка. В результате — остается в стороне от бизнес-революций, уступает конкурентам, поэтому дела идут плохо.
Так произошло с Polaroid: в 1997 продажи компании достигли $2,3 млрд, но она поздно начала инвестировать в цифровые технологии и через 4 года стала банкротом.
Аналогичная участь ждала Blockbuster. В 2000, еще будучи в статусе стартапа, Netflix предложил компании 49% своих акций за $50 млн, чтобы в дальнейшем вместе развивать стриминговое направление. Но Blockbuster не видел в этой нише перспектив, а в Netflix — угрозы, поэтому отказался от предложения.
В 2010 году убытки Blockbuster достигли $1 млрд, а в 2013 компанию закрыли.
- Иллюзия безвозвратных потерь — чем больше ущерб, тем сильнее хочется доказать, что он не напрасен. И компании продолжают инвестировать в убыточные направления, желая реанимировать их и отыграть ситуацию.
Пример такой стратегии — попытки General Motors удержать на плаву Saturn. В течение 20 лет GM влила в дочерний бренд $15 млрд, но так и не получила прибыли.
Тогда она решила вложить в Saturn еще $3 млрд, чтобы превратить ее во внутренний отдел GM. И только в 2008 году, когда GM объявила о банкротстве, она выставила подразделение Saturn на продажу. Но его никто не захотел покупать — и бренд закрыли.
Рекомендуем почитать:
Думай медленно… решай быстро, Даниэль Канеман: 7 главных мыслей
Смотреть
#5. Ловушка группового мышления
Мы можем переходить на сторону большинства по двум причинам:
- если много людей в группе придерживаются одного мнения, логично предположить, что оно верное
- мало кто хочет испытывать социальное давление из-за альтернативного мнения
В бизнесе групповое мышление усиливается однородной корпоративной культурой. Она как бы диктует, что мы должны думать с коллегами в одном ключе, доверять им и разделять общие ценности. И чтобы вписаться в эти правила, люди могут приглушать свои сомнения насчет того или иного решения. И даже действовать неправильно, следуя за толпой.
Подобная ситуация произошла с американским банком Wells Fargo.
В организации одним из корпоративных поощрений были бонусы для сотрудников, которые перевыполняют план продаж. В 2016 году обнаружилось, что работники Wells Fargo, желая увеличить продажи финпродуктов и услуг, создали 3,5 млн фальшивых счетов. К этому были причастны 5300 сотрудников, которых после скандала уволили.
Как снизить риск логических ошибок: 6 способов
#1. «Адвокат дьявола» — при обсуждении идей выбирайте сотрудника, который будет занимать позицию, противоположную общепринятой. Он должен приводить контраргументы, чтобы команда искала более основательные доводы.
#2. Альтернативный сторителлинг — пусть автор, представляя идею, рассказывает две противоположные истории ее реализации: позитивную — почему проект будет успешным, и негативную — почему он может провалиться.
#3. Спецкомитет — привлекайте к обсуждению идеи сотрудников, которые не принимали участие в разработке и не будут ее воплощать.
#4. Система координат — составьте перечень критериев принятия каждого решения. Например, какому контрольному списку условий должен отвечать проект, чтобы получить финансирование.
#5. Пошаговые эксперименты — сначала проверяйте гипотезы на рандомной выборке людей, а потом уже тестируйте их. Например, предлагайте оценить гипотетические варианты продуктов, затем выберите самый успешный — и запустите пилотные продажи, чтобы проверить, понравится ли он большему кругу потребителей.
#6. Поэтапное обязательство — не инвестируйте в рискованное решение всю сумму, а разделите вложения. Например, дайте команде 10% бюджета, затем оцените промежуточные результаты — и после принимайте решение.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Хотите получать дайджест статей?
