По данным крупного международного ритейлера CBR, 10,6 млн людей в Украине регулярно совершают покупки в сети — это примерно треть населения страны.
При взгляде на количество рекламы и Instagram-магазинов может показаться, что продавать в интернете проще простого. Но обычная продажа онлайн сильно отличается от построения устойчивого бизнеса в электронной коммерции.
Как правильно заложить фундамент вашего интернет-магазина, чтобы преодолеть стеклянный потолок и оставить себе возможности для роста, — разбираемся с помощью материала McKinsey и реальных примеров из бизнеса.
Как дела у e-commerce в мире
По подсчетам аналитиков из IBM, пандемия ускорила переход от офлайн- к интернет-магазинам примерно на 5 лет. Сегодня, если вашего бизнеса нет в онлайне — он фактически не существует для огромного количества потенциальных клиентов.
По данным Statista, на конец 2020 в мире насчитывалось порядка 2,05 млрд вовлеченных онлайн-покупателей. По оценкам экспертов, за этот год их количество вырастет еще на +- 10 млн.
В 2020 каждая пятая продажа была сделана через интернет. По данным Nasdaq, эта тенденция будет только усиливаться, и уже к 2040 году 95% покупок будет совершаться онлайн — вне зависимости от того, машина это, одежда или продукты.
По данным McKinsey, компании активно разворачивали новые программы онлайн-продаж с начала пандемии. Так, PepsiCo и Kraft Heinz в последние месяцы запустили новые предложения в формате DTC — direct to customer. Он предполагает сделку напрямую с конечным потребителем, без промежуточных звеньев в виде ритейлеров. Онлайн-продажи Nike выросли на 36% в первом квартале 2021, и компания стремится увеличить долю DTC с 30% сегодня до 50% в ближайшем будущем.
Инвестирование в e-commerce может быть дорогостоящим, но те, кто проведет процесс перехода в онлайн правильно, получат отдачу от инвестиций. Недавний опрос 800 руководителей от McKinsey показал, что компании добились большего роста доходов от запуска онлайн-бизнеса, чем от традиционных способов, таких как создание новых продуктов и услуг.
Основная сложность заключается в реализации: треть потребителей, у которых был отрицательный опыт работы с брендом, никогда не возвращаются. Три и более негативных ситуаций исключают возврат клиента в 70% случаев.
В то время, когда лояльность к бренду остается шаткой и 75% онлайн-покупателей не привязаны к конкретному маркетплейсу, с первого дня важно подумать о том, не помешают ли быстрые действия на старте масштабироваться в дальнейшем.
Компании, которые пытаются срочно запустить e-commerce, часто принимают краткосрочные решения, которые ограничивают их развитие в будущем. Только 24% новых онлайн-магазинов, созданных за последние 10 лет, стали жизнеспособными и смогли вырасти.
5 ловушек, которые помешают онлайн-бизнесу развиваться
#1. Упор на технологическую реализацию проекта
Часто компании фокусируются на том, чтобы сделать продукт, максимально крутой технологически. При этом они упускают из виду операционку, а также управление другими каналами — логистикой, поставками и В2В.
Почему это плохо — пример:
Компания по производству потребительских товаров стоимостью $2 млрд запустила онлайн-платформу, работающую по принципу DTC. Основное внимание было направлено на сайт: бизнес инвестировал в разработку и дизайн, чтобы уложиться в желаемые сроки запуска. Это был ключевой показатель успеха для IT-руководителей и DTC-менеджеров.
Сайт запустился по графику, но компании постоянно не хватало запасов: ключевые товары, приносившие более 15% выручки, были в наличии всего на 40% от необходимого объема. Проблема возникла из-за того, что у продажников и операционного подразделения не было тех же целей и показателей успеха, что у IT-команд и DTC-отдела.
Развитие онлайн-продукта шло по плану, но компания не могла полноценно осуществлять продажи и отгрузки — а потому покупатели получали негативный опыт.
Как избежать ловушки:
Проектируйте и стройте все элементы бизнеса параллельно. Сделайте e-commerce приоритетом и свяжите KPI онлайн-магазина с результатами для всех департаментов, которые принимают участие в проекте.
#2. Создание MVP без продумывания стратегических целей
Часто компании пытаются стартовать как можно скорее и принимают быстрые решения, не просчитывая последствия. Из-за такого подхода возникают проблемы с масштабированием: например, когда бизнесу нужно будет добавить новую функцию на сайте, выяснится, что это технически невозможно или очень дорого.
Почему это плохо — пример:
Ритейлер из Европы с более чем 500 розничными магазинами выбрал готового партнера по e-commerce для быстрого запуска своего сайта онлайн-продаж. Это сработало — в краткосрочной перспективе.
Когда было принято решение масштабировать бизнес, компания столкнулась с проблемами:
- высокие текущие расходы — готовые платформы разработаны для более простых предприятий, а любые усложнения будут затратными и тяжелыми
- медленное обновление функций — вместо того чтобы поменять код единожды, изменение в одном месте должно было вноситься на каждой странице отдельно
Кроме сорванных сроков обновления сайта, итоговая стоимость переделок вышла больше, чем если бы изначально веб-ресурс был самописным.
Хотите получать дайджест статей?
Как избежать ловушки:
Перед стартом работы определитесь с долгосрочными и краткосрочными целями. Уже исходя из них стоит выбирать платформу, на которой будете запускать интернет-магазин (готовое решение или самописное), и другие технические нюансы.
Создайте свой минимальный жизнеспособный продукт (MVP) в качестве трамплина к финальной версии. Дизайн MVP и конечное состояние должны включать в себя:
- customer journey map
- географию пользователей
- брендовую составляющую
- гибкость в добавлении новых функций
- окупаемость инвестиций
Например, доходы американского торгового мультибрендового холдинга Williams-Sonoma от e-commerce выросли на 12% за год из-за инвестиций в создание масштабируемой современной платформы для всех брендов компании. Единая площадка позволяет формировать разные образы и ощущения во всех продуктах, одновременно тестируя новые возможности для масштабирования.
#3. Недостаток ресурсов
Впервые выходя в онлайн, бизнесы часто стремятся снизить риски: тратят меньше, заимствуя ресурсы внутри компании, отрывают сотрудников от их задач по основным проектам и ожидают немедленной окупаемости инвестиций. Но такая схема может привести к значительным расходам и даже убыткам в разных отраслях бизнеса.
Почему это плохо — пример:
Компания, предоставляющая потребительские услуги, при запуске онлайн-магазина заложила всего полгода на окупаемость инвестиций. Однако предприятие не выделило достаточно ресурсов (как материальных, так и человеческих).
Это привело к нескольким проблемам:
- Лишь 3 из 15 сотрудников, брошенных на фронт онлайна, смогли полноценно заниматься задачами направления. Остальным нужно было уделять больше внимания основным обязанностям, а заменить таких людей было некем.
В итоге не осталось никого, кто мог бы нанимать и полноценно онбордить команду для онлайна. После запуска бизнесу не хватило ресурсов для выхода за рамки своего первого рынка. - Компания требовала мгновенной положительной отдачи от расходов на рекламу для любых маркетинговых усилий.
В итоге отдел маркетинга применил консервативный подход к привлечению трафика и потратил около 3% дохода на онлайн. Это было в 5 раз меньше, чем бюджеты других компаний на этапе запуска. Через 2 месяца трафик и количество посетителей сайта были близки к нулю.
Как избежать ловушки:
Заложите в бюджет «буфер на обучение». По мере того как перспективный бизнес начинает масштабироваться, неизбежны неудачи. Это реальные проблемы роста, необходимые для прогресса. Однако буфер на обучение не означает предоставление бесконечного финансирования.
#4. Изучение экономики по ходу дела
Компании часто не до конца понимают, как выглядит юнит-экономика, — то есть не рассчитывают прибыльность бизнеса, ориентируясь на прибыльность бизнес-юнита (единицы товара или клиента). Из-за этого принимаются краткосрочные решения, которые тормозят рост предприятия. Вторая ошибка — внедрение бизнес-модели, которая нуждается в перепроектировании и замедляет движение.
Почему это плохо — пример:
Дистрибьютор продуктов питания решил применить логистику офлайнового проекта и для онлайна. После того как компания сделала первые доставки DTC, оказалось, что логистическая система не приспособлена для работы в таком формате. Складская сеть бизнеса была оптимизирована для B2B, а не для DTC. Кроме того, выяснилось, что компании нерентабельно расширять и адаптировать отдел логистики под задачи онлайн-магазина — такие изменения «съели» бы 20% дохода.
Как избежать ловушки:
Проанализируйте ключевые драйверы роста и прибыльности через призму доходов и убытков. Понимание юнит-экономики для каждого подразделения покажет, куда нужно вложить деньги для работы с онлайном, и поможет определить правильную модель дохода для масштабируемого, прибыльного бизнеса.
Например, компания по производству бытовой электроники с выручкой более $10 млрд увеличила свой валовый доход вдвое с помощью 2 стратегических решений:
- передачи складов на аутсорс
- создания сайта с акцентом на клиентский опыт и персонализацию
Компания поняла, что не может управлять сетью поставок так эффективно, как крупные игроки, а аутсорсинг сократил эти расходы вдвое. Вложения в персонализацию и маркетинг помогли увеличить коэффициент конверсии на сайте и, соответственно, повысить доход.
#5. Создание нового бизнеса «впритык» к основному
Компании, которая преимущественно работает в офлайне, переход в онлайн дается нелегко. В таких организациях согласования могут длиться очень долго, что замедляет работу и урезает возможности для творчества.
В опросе руководителей, о котором мы упоминали выше, почти половина респондентов отметили, что внутренняя политика замедляет развитие новых предприятий. Только 10% опрошенных сказали, что их компании предоставили онлайн-магазинам полную свободу в работе.
Почему это плохо — пример:
Производитель товаров для дома изо всех сил пытался запустить онлайн-направление без нужных экспертов. Репутация компании привлекала потенциальных сотрудников, но технические специалисты и менеджеры по продуктам отказывались от работы, узнав о жестком регламенте. Кроме того, процесс найма занимал месяцы из-за цепочек утверждения. Это создавало у кандидатов, привыкших к быстро развивающимся стартапам, впечатление о неповоротливости компании.
Как избежать ловушки:
Стоит разделить две ветки бизнеса — онлайн и основные предприятия. Это позволит привлечь необходимых специалистов в отдел e-commerce на более гибких условиях, не повышая градус напряжения в основной ветке компании.
Так, Walmart открыл офисы в Кремниевой долине, чтобы привлечь лучшие таланты для реализации своих амбиций в технологической области и в e-commerce. С 2014 года штат техспециалистов вырос в 10 раз.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Хотите получать дайджест статей?
