В бизнесе всегда есть риск уступить конкуренту, потерять клиентов или разориться из-за одной ошибки. Чтобы обезопасить компанию от подобных ситуаций, найдите «оружие», которым сможете защищаться от неудач.
Об этом в книге «Искусство бизнес-войны» пишет американский юрист и журналист Дэвид Браун. Он изучает истории соперничества компаний в разных индустриях и предлагает правила ведения бизнес-боя с конкурентами.
Делимся самым интересным.
#1. Боритесь за клиентов конкурентов
Люди выбирают компании, которые решают их проблемы. Поэтому бренду нужно в первую очередь сосредотачиваться на желаниях потребителей. Предлагайте продукт, который отличается от аналогов на рынке. Так вы переманите к себе недовольных клиентов конкурентов и параллельно привлечете новую аудиторию, не охваченную ими.
Так вышло у дейтинг-приложения Bumble, которое основала Уитни Вульф Херд — бывший вице-президент по маркетингу Tinder. После ухода из компании она решила создать соцсеть, которая будет отличаться от других продуктов на рынке. Вульф знала все плюсы и минусы Tinder, поэтому понимала, что аудитории не нужно такое же приложение. Люди ждали соцсети с другими правилами. Так в 2014 году появился Bumble — дейтинг-апп, ориентированный на девушек.
В чем отличия Bumble:
- Начать разговор в гетеросексуальных мэтчах может только женщина. Если она не пишет, через 24 часа мэтч «сгорает». Это позволяет избавиться от молчаливых совпадений, которых много в Tinder, и вульгарного спама от мужчин.
- Парням нельзя публиковать зеркальные селфи с голым торсом — один из самых распространенных типов фото в Tinder.
- Пользователям нужно подтверждать, что фото профиля — настоящее. Это помогает бороться с фальшивыми аккаунтами.
- Bumble позиционируется как приложение не только для романтических знакомств, но также для дружбы и нетворкинга.
За первый месяц Bumble скачали около 100 тыс. раз, а за год — более 3 млн. Приложение даже хотела купить Match Group, которая владеет Tinder, но Вульф отказалась. В феврале 2021 Bumble стала публичной — компанию оценили в $8,2 млрд. А Вульф получила статус самой молодой self-made миллиардерши в мире.
#2. Не бойтесь жертвовать позициями
Занять две позиции — все равно что не занять ни одной. Выигрывают компании, которые отказываются от хорошей идеи ради отличной. Не конкурируйте сразу со всеми соперниками по разным направлениям своего рынка. Будьте готовы жертвовать территорией, чтобы крепче вцепиться в самую ценную нишу. На вторую позицию можете претендовать тогда, когда вы максимально закрепились на первой.
Пример удачной реализации стратегии точечного позиционирования — взлет Apple. Это демонстрируют этапы развития компании:
- Apple остановила выпуск первого цифрового ассистента, диджитал-камеры и лазерного принтера, чтобы сосредоточиться на ключевом продукте — персональных компьютерах.
- Только когда Apple стала лидером в сфере ПК, потеснив IBM и Dell, компания вывела на рынок iPod.
- Когда продажи iPod уже исчислялись миллионами, Apple представила iPhone.
Выпуская iPhone, Apple отказалась от многих идей, характерных для смартфонов того времени. Компания вновь выбрала точечное позиционирование — она сделала ставку на гаджет, максимально удобный для работы с сайтами.
В то время лидером рынка смартфонов был бренд BlackBerry. И большинство компаний стремились создать подобные им устройства. Но не Apple. У iPhone не было клавиатуры и специального мессенджера — того, что ценили корпоративные клиенты BlackBerry, которые и составляли большую часть рынка. Но у iPhone был сенсорный экран, чтобы получать индивидуализированный интерфейс для каждого приложения, и полноценный доступ к браузеру в режиме ПК.
Первое время Apple продолжала проигрывать BlackBerry в популярности. Но не меняла позицию, а наоборот — создавала новые опции для удобной работы с сайтами. И в 2010 году опередила BlackBerry по продажам.
#3. Будьте бдительны и следите за изменениями
В бизнесе не вечно ничто, кроме риска провала. Поэтому как бы долго компания ни доминировала на рынке, рано или поздно тренды начнут меняться — и успех бизнеса будет зависеть от способности реагировать на новое: рынки, технологии и тактики конкурентов. Если продолжите пользоваться старыми методами, проиграете.
Благодаря умению меняться, можно не только переориентировать бизнес, но и возродить его после падения. Например, так начала восстанавливать позиции на рынке General Motors.
После серии кризисных ситуаций с потерями в сотни миллионов долларов CEO компании Мэри Барра решила сделать ставку на инновации, а не вкладывать все ресурсы в дешевые авто и грузовой транспорт.
Барра понимала, что перед GM появляются новые угрозы — электромобили, беспилотники, райдшеринг. И по всем этим направлениям нужно не только наверстать упущенное, но и сделать прорывные шаги, чтобы стать конкурентными. Так Барра начала менять GM.
Хотите получать дайджест статей?
Что предприняли в компании:
- для конкуренции в райдшеринге запартнерились с Lyft и инвестировали $500 млн в строительство связанной сети самоуправляемых авто
- для ускорения разработки собственных беспилотников приобрели стартап Cruise Automation
- купили стартап Strobe — производителя технологии лазерного формирования изображений, которое помогает беспилотным авто «видеть» дорогу и оценивать движение на трассе
- заключили партнерство с LG Chem для выпуска аккумуляторов для электрокаров
Как результат — уже через 6 лет правления Барры некогда консервативный тяжеловес автоиндустрии представил 11 электрокаров. И планирует выпустить еще 20 до 2023 года.
#4. Отмечайте уязвимые места игроков рынка
Успешные лидеры наблюдают за ситуацией в сфере и анализируют конкурентов, чтобы выбрать удачное время для удара. Не обязательно идти на грязные уловки — иногда достаточно внимательно искать уязвимые места соперников. Их недостатки — ваши лучшие возможности.
Это правило на практике проверили основатели Beats Electronics Джимми Айовин и Dr. Dre. В 2008 году они объявили о партнерстве с производителем электроники Monster. Тогда Beats искали для создания новых наушников опытного разработчика звукового оборудования.
Один из руководителей Monster, который отвечал за переговоры, был настолько заинтересован в сделке, что запустил создание прототипов наушников еще до подписания договора. В Beats это заметили и обернули в свою пользу — предложили выгодные для себя условия сделки:
- Monster будет производить и продавать наушники, а Beats — получать 19% от продаж
- у Айовина и Dr. Dre будет право собственности на все продукты Monster, созданные в рамках сотрудничества
- если Beats купит другая компания, соглашение с Monster будет разорвано без выплаты компенсации
Наушники Beats быстро стали популярными. За первый год компания продала более 400 тыс. экземпляров и заработала $200 млн. Еще через два года прибыль составила $500 млн.
В 2011 Айовин и Dr. Dre продали 51% акций Beats компании НТС. Когда пункт о разрыве соглашения с Monster вступил в силу, Айовин и Dr. Dre выкупили у НТС свои акции. А через 3 года продали бренд Apple за $3,2 млрд.
Из-за уязвимого места — подписанного договора — Monster была выброшена из крупнейшей сделки рынка электроники. И хотя потом компания подавала в суд, иск отклонили, поскольку все было в рамках контракта.
#5. Будьте верны своей философии
Бизнесу не выжить без армии преданных клиентов, которые готовы поддержать в любые времена. Но чтобы объединить их вокруг бренда, недостаточно просто хорошего продукта. У компании должна быть философия — ценности, на которых строится ее история. Будьте им верны — и получите репутацию, которая начнет сама продавать ваши товары.
Например, как это получилось у производителя одежды для активного отдыха Patagonia. Он завоевал лояльность покупателей как экологически этичный бренд. Более 30 лет Patagonia поддерживает имидж социально ответственной компании.
Что они делают:
- Создают контент, подкрепляющий их философию
Бренд рассказывает в соцсетях, как своими руками ремонтировать одежду, снимает ролики о важности бережного отношения к окружающей среде, выпускает документальные фильмы о природе и путешественниках. - Придерживаются ценностей, даже если они противоречат правилам рынка
Компания не боится «антирекламных» кампаний, которые позволяют еще раз поднять тему ее ценностей. Например, в канун Черной пятницы в 2011 году бренд на всей полосе The New York Times опубликовал рекламу «Не покупайте эту куртку» с фото одной из своих моделей. В сопроводительном тексте СЕО компании Ивон Шуинар призывал приобретать меньше новых вещей и ремонтировать старые, а также отдавать их на переработку. Ведь людям нужно сократить потребление, чтобы уменьшить негативное влияние на природу. - Подкрепляют философию делами
Чтобы не ограничиваться только словами, Patagonia открыла мастерскую по ремонту своей одежды. Потом компания позволила клиентам самим восстанавливать вещи, не считая это нарушением гарантии. А также создала программу обмена старой одежды.
Кроме того, Patagonia активно инвестирует в экоинициативы. Более 35 лет компания отдает 1% от продаж на подобные проекты. Также Шуинар основал венчурную организацию, которая финансирует стартапы, занимающиеся экологическими проблемами.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Хотите получать дайджест статей?
