В хорошей команде нет конкуренции. У каждого — своя ниша, скилы, и все это объединяется в сильную экспертизу. Руководитель дает свободу действий и не боится, что кто-то из подчиненных его «подсидит». Так работает коучинговое мышление.
Публикуем два отзыва студентов Laba — о том, чему они научились на курсе «Коучинг и менторство в управлении командой».
«Иногда хочется сказать: “Будет так, как я хочу!” Но это не работает»
Орислава Красивская, заместитель финансового директора в Dunapack Packaging Ukraine
Темой коучинга я интересуюсь несколько лет, уже проходила тренинги по смежным направлениям.
В нашем отделе 12 человек. Для меня важно прокачивать навыки работы с командой, чтобы продуктивно сотрудничать с коллегами. Поэтому я и решила пройти курс «Коучинг и менторство в управлении командой».
О самом полезном на курсе
На вебинарах было много практических заданий. Мы работали в мини-командах и разбирали примеры из собственного профессионального опыта. Это стимулирует мышление, помогает посмотреть на проблемы с другого ракурса.
Темы, которые особенно запомнились:
#1. Открытые вопросы
Разбирали, как сформулировать вопрос, чтобы мотивировать сотрудника мыслить шире и не бросать дело, если что-то не получается.
Например, у меня был случай, когда система не выдавала важные данные. Коллега пришел и сказал, что не знает, как получить нужную информацию. И все — как будто построил перед собой стену.
Я спросила, где еще мы можем взять эти данные — возможно, из другого источника? И даже если они будут не совсем точными, можно ли получить хотя бы приблизительно правильные сведения? Тогда коллега начал думать в этом направлении и понял, что дело не безнадежное. Так мы нашли решение.
#2. Оценка результата, если он не совсем удачный
Есть два варианта:
- Первый — смотреть на результат с позиции ограничений: «У меня не получилось, потому что я все сделал неправильно».
- Второй — анализировать результат с точки зрения возможностей: «Окей, сейчас не вышло, но теперь я знаю, как сделаю в следующий раз».
Неудача может оказаться стимулом, чтобы в будущем выполнять задачу по-другому. Когда смотришь на ситуацию с позиции возможностей, то понимаешь, что каждый провал может чему-то научить.
#3. Обратная связь через «я-сообщения»
Как это работает? Сначала говорите человеку о конкретном факте, который вас не устраивает, и своих чувствах по этому поводу. Затем — рассказываете, что хотели бы изменить. Далее озвучиваете пожелание, как собеседнику поступать в будущем.
Например, ваш коллега всегда допускает одну и ту же ошибку в отчете. Вы постоянно на нее указываете, но ситуация повторяется. С позиции «я-сообщения» фидбек может звучать так: «На протяжении последних 3 месяцев ты совершаешь вот такую ошибку в отчете. Меня это огорчает, потому что я говорила тебе о неточности несколько раз, но ты не исправляешься. Прошу записать, что так делать неправильно».
Хотите получать дайджест статей?
Мне кажется, подобная обратная связь вызывает у человека меньше негативных эмоций, чем популярный сейчас метод «бутерброда».
#4. Работа со страхами
Важно смотреть страху в глаза. Подумать, что самое ужасное может случиться и как этого можно избежать, — изменить ограничения на мотивирующие убеждения.
Например, вы боитесь не выполнить задачу. Определите, что самое худшее произойдет, если вы действительно с ней не справитесь. А затем подумайте, каким может быть первый шаг, чтобы все же сделать работу. Или к кому обратиться за помощью, если чего-то не понимаете.
Как новые знания повлияли на работу?
Я начала проводить больше встреч one-to-one с сотрудниками. До курса не уделяла этому много времени, а сейчас осознаю, насколько они важны.
С людьми нужно говорить, чтобы понимать, почему они поступают так или иначе, что у них не получается и чем можно помочь. Мы можем предполагать одно, а у сотрудника окажется совсем другое видение ситуации. Или винить коллегу в плохо выполненной работе, не зная, что послужило причиной.
Кроме того, я изменила стиль коммуникации. Бывают случаи, когда эмоции переполняют и есть желание сказать: «Будет так, как я хочу!». Но после курса я поняла, что это не работает. Теперь пытаюсь более мягко общаться с коллегами.
Главные выводы
После курса я убедилась, что в работе с командой важно:
- Слушать и слышать людей вокруг, анализировать слова собеседника.
- Говорить открыто, четко озвучивать свои желания и намерения, а не ждать, что кто-то догадается сам.
- Сопоставлять личные цели сотрудников и проекта или бизнеса. Иногда бывает, что личная цель человека не совпадает с ожиданиями, которые возлагает на него компания. И тогда он работает неэффективно.
«После курса наша команда стала более сплоченной, коллеги доверяют друг другу и проявляют инициативу»
Юлия Володина, People Operations Director в IT-компании Provectus
Я занимаюсь всеми вопросами, которые касаются жизненного цикла сотрудника в компании: онбординг, перформанс-менеджмент, развитие и обучение. В моей команде 10 человек, включая специалистов по employer branding, learning and development, коммуникациям, ивентам, а также HR бизнес-партнеров.
Я давно следила за развитием Ольги Панивнык, мне было интересно у нее поучиться. Слышала много положительных отзывов о ее лекциях, и когда стартовал курс Ольги в Laba — решила записаться.
Начало обучения совпало с моим переходом в новую компанию. Поэтому на курсе я хотела освежить знания об инструментах, которые помогают войти в другую роль и наладить отношения с коллективом. Для меня было важно стать лидером, который не только драйвит результат, но и развивает команду.
О самом полезном на курсе
#1. Рамка результата
К ней мы обращаемся, когда начинаем какую-то инициативу. По рамке обсуждаем, зачем и как выполняем задачу, что будем чувствовать в процессе работы и после ее завершения.
#2. Шкала компетентности
Она включает четыре ступени:
1. неосознанная некомпетентность — человек не понимает, что он о чем-то не знает
2. осознанная некомпетентность — человек понимает, что чего-то не знает
3. осознанная компетентность — человек знает, что делает, и уверен в этом
4. неосознанная компетентность — человек настолько хорошо знает свою работу, что выполняет задачи на автомате
Эта шкала помогла мне оценить уровень каждого члена команды, когда я пришла в новую компанию. Благодаря инструменту мне удалось обговорить с сотрудниками, на каком уровне они находятся, и продумать план развития для каждого человека.
#3. Фасилитация
Часто во время групповых митингов одни коллеги говорят больше, а другие — меньше. Инструменты фасилитации помогают сбалансировать эту ситуацию. Например, если сотрудник чаще отмалчивается, нужно проактивно задавать ему вопросы и интересоваться его мнением.
Кроме того, было увлекательно послушать, как внедрять коучинг в компании и какую ценность он приносит. Когда мы развиваем коучинговое мышление, то понимаем, что в команде не нужно конкурировать — у каждого есть своя ниша и скилы. Это дает долгосрочный результат.
Принципы коучингового мышления учат, что руководитель должен доверять сотрудникам, не перегибать с микроменеджментом, позволять людям расти и реализовываться в том, что им интересно. То есть не бояться, что кто-то из команды тебя перерастет, а давать возможность раскрывать себя.
Еще один важный момент коучингового мышления: как правило, люди действуют из хороших побуждений. Поэтому не нужно искать подвох. Если человек ошибается, на это есть причина. Не делайте выводов, пока не разобрались в ситуации.
Как новые знания повлияли на работу?
Когда я приступала к новой роли, моей главной целью было построить доверительные отношения в команде, с другими стейкхолдерами и коллективом. После курса появились практические инструменты, а также внутренняя уверенность, что у меня все получится. Трудности есть всегда, и это нормально. Нужно спокойно выполнять работу, зная свою ценность, быть готовым к челленджам и сложностям.
Коучинг: хайп или необходимость
Подписаться на подкаст «Умных любят»
Теперь я руководствуюсь правилом, которое гласит, что на любую ситуацию можно смотреть с позиции жертвы или игрока. В каждом коллективе есть люди, которые найдут массу причин, почему нововведения не будут работать. А другие, наоборот, рады пробовать что-то непривычное. Важно думать и выбирать, в какой позиции вы хотите быть: расстраиваться или адаптироваться к ситуации. Это я также всегда повторяю коллегам.
Главный вывод
Я приняла правильное решение, когда пошла на курс. Он дал мне основу того, как в разных ситуациях применять коучинговые техники и быть зрелым лидером, который понимает себя и потребности других.
Кроме того, я заметила, что в процессе работы команда стала более сплоченной, многие начали проявлять инициативу, брать на себя больше задач и ответственности, доверять мне и друг другу. Это, пожалуй, главный результат.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!