HR — главный посредник между CEO и командой. Несмотря на это, коммуникация между гендиром и HR-ом часто стопорится. Почему так происходит? CEO не придает значения HR-отделу, упрямо не хочет следовать трендам (например, внедрять HR-tech или DEI-культуру) или просто жалеет бюджета.
Разобрали 3 классические ситуации, в которых CEO не слышат HR-ов. Выяснили, почему так происходит и как HR-менеджеру лучше всего подготовиться к диалогу.
По материалам Business2Community, SHRM, HRMonline и ChangeBoard.
#1. CEO не считает HR-а стратегическим лидером
Согласно исследованию The Economist, лишь 50% руководителей в США считают, что HR-специалист играет ключевую роль в стратегическом планировании и обладает лидерскими качествами. 37% CEO уверены, что HR-менеджер имеет очень отдаленное представление о бизнесе.
Почему-то никто не ставит под сомнение утверждение, что финансовый директор должен входить в состав топ-менеджмента, но подобное часто можно услышать в отношении HR.
«Я вижу себя членом исполнительной команды с профессиональными знаниями в управлении персоналом, точно так же финансовый директор является ее членом со знаниями в сфере финансов», — заявляет Сью Дженнингс, директор по персоналу в одном из крупнейших австралийских банков ANZ.
HR-менеджер, который думает и действует стратегически, ускоряет масштабирование компании. Руководители понимают это, но не спешат давать специалисту доступ к бизнес-стратегии. С точки зрения многих CEO, обязанности HR-менеджера — чисто административные, ведь результаты его работы сложно измерить напрямую в показателях прибыли.
Как поступить HR-у:
Если CEO сомневается в вашей способности мыслить стратегически и ставит под вопрос лидерские качества — предложите руководителю поручить вам задачу, напрямую связанную с бизнес-стратегией компании. Докажите, что вы умеете эффективно сотрудничать с топ-менеджментом и налаживать HR-процессы в связке с бизнес-планом.
Сью Иглбаргер, вице-президент по персоналу в американской промышленной компании, демонстрирует идеальный вариант участия HR в стратегическом развитии организации:
«Я считаю себя в первую очередь бизнесменом, а уже потом — специалистом по персоналу. Еженедельно я встречаюсь со всеми 11 топ-менеджерами компании.
Я также провожу ежемесячные встречи один на один с генеральным директором, а каждые два месяца — консультации с финансовым отделом. Кроме этого, ежегодно участвую в составлении бюджета и совещаниях по корпоративной стратегии».
#2. CEO отказывается внедрять необходимый HR-сервис
Представим ситуацию: HR-generalist Аня использует Excel, Google Формы и другие инструменты для своих повседневных задач по управлению персоналом. В браузере у нее открыты сотни вкладок, Ане приходится напрямую связываться с каждым сотрудником для уточнения информации по отпускам и больничным, а также вручную проверять тонны данных.
Здорово раздражает и демотивирует, правда? Но Аня не может пойти к генеральному директору и предложить внедрить софт, который бы автоматизировал рутину и позволил заниматься более стратегическими задачами. CEO уже несколько раз отказывался, утверждая, что новая программа не является приоритетом.
Что на самом деле думает гендир:
- Он не хочет, чтобы его беспокоили административными вопросами.
- Приоритет для CEO — устойчивое финансовое положение компании. Внедрение HR-сервиса повлечет расходы: софт нужно разрабатывать с нуля или оформлять платную подписку.
Такая позиция характерна для многих руководителей. Нежелание CEO уделять внимание и вкладывать бюджет в автоматизацию HR-процессов приводит к тому, что развитие компании затормаживается.
Как поступить HR-у:
1. Предоставьте CEO реальную картину того, как обстоят дела в компании с позиции HR и какие есть болевые точки. Спрогнозируйте, как ускорится работа после автоматизации. Распишите все преимущества.
2. Стройте коммуникацию на конкретных фактах и статистике. Например, скажите:
- HR-менеджеры теряют 14 часов в неделю, вручную выполняя задачи, которые можно было бы автоматизировать
- согласно Salesforce, 78% CEO сэкономили до 30% времени своих сотрудников с помощью автоматизации
- согласно Deloitte, 77% компаний уверены, что она совершенствует HR-процессы, помогает создавать лучшие рабочие места и условия для команды
3. Приведите аргументы, которые убедят руководителя выделить бюджет на софт:
«Я не могу нанимать так быстро, как наши конкуренты, которые работают с платформой X. За последний месяц мне удалось вручную заполнить лишь S позиций в Excel».
«Мы не можем достичь наших целей, потому что теряем слишком много сотрудников. Они увольняются из-за устаревших внутренних процессов, и у нас даже не хватает ресурсов, чтобы измерить коэффициент удержания».
«Вручную невозможно создать полноценный отчет, который помог бы оценить, какие кандидаты нам нужны. У нас есть множество данных, которые мы получаем в результате тестирования сотрудников. Но без автоматизации отчетности мы рискуем недобрать специалистов или нанять тех, чей опыт не соответствует нашим ожиданиям».
Хотите получать дайджест статей?
#3. HR не может убедить CEO выделять время на взаимодействие с командой
По статистике платформы All Voices, 41% сотрудников в США в 2021 году покинули компанию, потому что не получали регулярного фидбека от руководителя. При этом 64% HR-лидеров считают, что проблему такой коммуникации может решить онлайн-сервис с возможностью оставлять отзывы о внутренних задачах и процессах.
Что делать HR-у:
Автоматизированная система фидбека будет оптимальным выбором, ведь устная информация, которую CEO получает от начальников отделов, обычно фильтруется.
Чтобы собирать обратную связь от команды, можно использовать анкетирование или специальные сервисы:
15Five — инструмент, который помогает менеджерам собирать отзывы сотрудников своих отделов. Команда отвечает на вопросы в течение 15 минут, руководители просматривают фидбек за 5.
Officevibe — сервис, который поможет менеджеру определить не только то, чем недовольны сотрудники, но и какие этапы нужно пройти для повышения эффективности. Функционал: еженедельные опросы для всех участников команды, окно диалога, отчеты.
Culture Amp — платформа предоставляет возможность запускать аналитику производительности и культуры внутри команды. Менеджеры могут собирать данные, наблюдая за жизненным циклом своих сотрудников (от этапа принятия на работу — до момента увольнения).
Reward Gateway — многоуровневая платформа, которая позволяет тимлидам оптимизировать внутреннюю коммуникацию в команде, а сотрудникам — получить признание, присоединиться к системе бонусов и пройти разнообразные опросы. Reward Gateway отлично повышает вовлеченность.
Большинство сотрудников хотят получать обратную связь от CEO напрямую или через менеджеров, а задача HR — донести до руководителя важность и ценность этого желания.
Потенциальная проблема заключается в том, что члены команды могут бояться критиковать начальство, но HR-процессы можно построить так, чтобы устранить этот страх.
CEO Netflix Рид Хастингс в своей книге «Никаких правил» пишет:
«В Netflix высказываются все. Если вы не оставляете фидбек о рабочем процессе, компании, взаимодействии с коллегами — это равносильно предательству. Каждый отзыв — важен».
Все сотрудники Netflix имеют возможность открыто высказывать свое мнение, независимо от должности. Кроме того, у команды есть доступ к финансовым показателям компании и информации о бизнес-стратегии.
Так, Рид Хастингс в 2013 году презентовал финансовый отчет и бизнес-стратегию Netflix перед аудиторией в 400 сотрудников. Роб Карузо, экс-вице-президент по цифровым продуктам, в книге «Никаких правил» прокомментировал это так:
«Обычно крупные компании не делятся со своей командой подобной информацией — не посвящают их в бюджеты и стратегии. Я как раз перешел из HBO в Netflix — и испытал настоящий шок. Руководство Netflix относится к сотрудникам как к равным участникам коммуникации, которые готовы проанализировать информацию и предоставить фидбек. Из-за этого вовлеченность команды просто сумасшедшая».
Хотите получать дайджест статей?
