Эмоциям на работе — место. Сотрудники не могут оставить свои чувства, страхи и слабости за порогом офиса. Поэтому руководителям нужно учиться понимать своих людей и строить отношения в команде, учитывая особенности каждого.
Наталия Колядко — организационный коуч и директор по развитию талантов EPAM Ukraine — рассказала, чем эмпатическое лидерство выгодно бизнесу. А также о том, какие границы нужно соблюдать, чтобы сохранить баланс хороших отношений и высоких результатов.
Почему эмпатическое лидерство сейчас в тренде
В начале 2000-х, когда я начинала работать в бизнесе, руководитель мог сформулировать запрос на наем новичков так: «Мне нужен свежий человек». Сотрудники рассматривались как ресурс, а задача компании — использовать его с максимальной пользой.
В постиндустриальном мире все больше организаций (хотя далеко не все) приходят к выводу: людей нельзя воспринимать в качестве ресурса. Работодатели уже не диктуют условия на рынке. Наоборот — компании конкурируют за кандидатов.
Сотрудник больше не сводится к перечню скилов. Это уникальный набор талантов, эмоций, потребностей, ценностей и целей. С которым нужно считаться и находить «индивидуальные настройки» — чтобы привлечь, удержать, создать лучшие условия именно для него.
Эмпатическое лидерство — это работа с людьми с позиции эмпатии, то есть способности ставить себя на их место, разделять мнения и чувства. Идея проста: другой человек — не я, он имеет право быть собой, а мне как лидеру важно понять, как координировать работу.
Рекомендуем почитать:
Ассертивный тип лидерства: как экологично отстаивать свое мнение
Читать
Кроме гуманистического, у такого стиля лидерства есть вполне прагматичный смысл. Строить работу с людьми на эмпатии — выгодно для бизнеса. Исследования подтверждают, что прибыльность организации связана с эмоциональной компетентностью лидеров.
Например, исследование Ассоциации страховых компаний США показало: общая черта руководителей самых успешных организаций в этой сфере — высокий уровень эмоциональной компетентности.
А компания Manchester Inc. исследовала влияние на бизнес коучинга, который по сути близок эмпатическому лидерству. Выводы таковы: коучинг повышает качество работы на 48%, снижает число конфликтных ситуаций на 52%, а как результат — на 23% сокращает издержки и на 23% увеличивает доходность.
Чем эмпатическое лидерство отличается от директивного
В директивном стиле менеджер исходит из убеждения, что подчиненные «не ОК»: недостаточно квалифицированные, дисциплинированные и т. д. В психологии это называется отношениями «родитель — ребенок»: руководитель ставит задачи и контролирует, команда послушно выполняет приказы. По итогам — менеджер хвалит или наказывает. Признание за результаты получает «родитель», в провалах виноваты «дети».
Современные подходы отличаются от директивного. Отношения в команде строятся на партнерстве — равных позициях, «взрослый — взрослый». То есть не только лидер, но и каждый сотрудник способен участвовать в постановке целей, работать без постоянного «присмотра» и нести ответственность за результат.
Например, в моей практике встречалось много руководителей, которым тяжело дается делегирование. Они считают микроменеджмент необходимым, а если не стоять у подчиненных за спиной — те не справятся с задачами. В таких случаях я задаю вопрос: «Как же тогда эти люди добрались сегодня самостоятельно в офис? А еще находили работу, женились, вообще дожили до этого дня — без вас?»
Как проявляется эмпатическое лидерство
Управление, построенное на эмпатии, внедряется в организации на всех уровнях. От корпоративных ценностей, процессов, правил — до конкретных поступков и действий менеджеров. Когда компания выбирает эмпатическое лидерство как ориентир — именно такой стиль поведения она и поощряет. Например, этот подход не приживется, если на словах люди — ключевая ценность, но повышения получают руководители, «выжимающие» свои команды ради результатов.
Эмпатический лидер между потребностями сотрудников и быстрыми выгодами выберет людей, даже если это чревато финансовыми потерями. Такой стиль лидерства сохранит мотивацию и лояльность команды, а значит — улучшит результаты работы в долгосрочной перспективе.
Приведу пример из практики EPAM Ukraine. Когда в Украине началась полномасштабная война, руководители четко обозначили свою позицию команде: работа сейчас — не в приоритете. Главное — безопасность сотрудников и их семей. Компания занималась эвакуацией, оказывала финансовую помощь, продолжает платить компенсации людям, которые не могут работать (например, находятся в зонах временной оккупации).
С точки зрения денег — это большие расходы и потери. Но в итоге именно такие действия компании «конвертируются» в высокую мотивацию и вовлеченность сотрудников. Как только они оказываются в безопасности, члены команды готовы прилагать усилия, чтобы сделать свою работу хорошо и помочь другим коллегам, которым сложно выполнять задачи. Выбираем людей, но получаем устойчивость бизнеса.
Многие современные HR-практики тоже напрямую связаны с эмпатическим лидерством (готовностью доверять людям, принимать их отличия). Например, гибкий рабочий режим или интеграция в команды разных сотрудников (в том числе — с инвалидностью, женщин после декрета, новичков без опыта).
Портрет эмпатического лидера — какой он
Эмпатических лидеров объединяет способность понимать свои чувства и управлять ими (а не подавлять или бесконтрольно выплескивать). А также навык считывать эмоции других людей (например, через поведение) — и регулировать отношения с их учетом.
Но это не значит, что лидеры должны быть «шаблонными». Руководители — тоже люди, как и подчиненные. Они имеют такое же право быть аутентичными, искренними, проявлять разные качества и эмоции.
Например, хорошие лидеры есть как среди харизматичных экстравертов, так и среди вдумчивых интровертов. Главное — чтобы руководитель осознавал, как его слова и поступки влияют на команду.
Даже если менеджер привык к директивному управлению, эмпатическое лидерство можно развивать. В моей практике был яркий пример такой трансформации.
На уровне ценностей руководитель осознавал, что главное в бизнесе — люди. Но в коммуникации использовал прессинг, ставил очень высокую планку самому себе и требовал того же от сотрудников.
Компания провела оценку менеджера, опросив команду, и пригласила коуча, чтобы помочь руководителю работать с изменениями. Он постепенно учился принимать и давать фидбек, устанавливать доверие, менял поведение на уровне привычек.
Отказываться от стереотипов, перестраивать стиль взаимодействия — сложная работа, требующая фокусировки. Поскольку первое время нужно постоянно ловить самого себя, например, на желании навязать свое мнение, а не выслушать сотрудника. Работа заняла несколько месяцев, но менеджеру удалось измениться, и это стало заметно со стороны.
Хотите получать дайджест статей?
Как развивать эмпатическое лидерство:
- учиться понимать весь спектр своих эмоций — как «позитивных», так и «негативных» (различать, принимать и управлять ими)
- подавать команде пример того, как можно экологично, без вреда для отношений и результата проявлять чувства на работе (даже сложные)
- соблюдать границы в общении с командой — и свои, и чужие (проявлять участие, но не навязывать его; не решать глубокие личные вопросы)
- развивать навыки эффективной коммуникации, активного слушания, обратной связи (не только давать, но и принимать)
- проявлять доверие к команде, давать им возможность брать на себя ответственность за процесс и результат
- учиться замечать эмоции сотрудников — по невербальным сигналам и в диалоге
- корректировать свои модели поведения и коммуникации с командой, учитывать особенности людей (эмоциональное состояние в сложных жизненных ситуациях, темперамент, потребности)
В чем риски эмпатического лидерства
В эмпатическом лидерстве тоже нужно соблюдать границы. В бизнесе важны финансовые результаты, поэтому эмпатию не стоит путать с жалостью.
Лидер должен понимать, уважать эмоции команды, давать право их переживать. Но не «проваливаться» в эти состояния. Например, если сотрудник провоцирует конфликт, руководитель может признать: «Ок, ты сейчас злишься, поэтому создаешь такую ситуацию. Можешь взять паузу, прожить свои эмоции — и после этого мы вернемся к конструктивному диалогу, попытаемся понять друг друга».
Если менеджер не чувствует меры в проявлении сочувствия, есть риск увязнуть в манипуляциях или в «треугольнике Карпмана», где сотрудник — в роли «жертвы», а руководитель — «спасателя». Лидер не должен брать на себя эту функцию.
Например, менеджер дает члену команды негативную обратную связь. Директивный лидер часто действует по принципу «раскаленной сковородки» — выплескивает недовольство и «шипит». В этом нет никакой пользы для руководителя, сотрудника, бизнеса.
Эмпатический лидер действует иначе: задает открытые вопросы, фокусируется на фактах, не переходит на личности, предлагает поделиться своим видением (как исправить ситуацию или выполнить задачу лучше в следующий раз). Но не берет ответственность за результат только на себя — будет ли сотрудник развиваться либо дойдет до увольнения, зависит от него самого.
Тренд эмпатического лидерства в организациях будет становиться еще актуальнее. По данным ежегодного глобального опроса Edelman Trust Barometer, доверие людей к правительству и СМИ снижается, а к работодателям — наоборот, растет. Но и ожидания от бизнеса также повышаются.
В отношениях на работе тоже необходим баланс «брать — давать»: если руководители предлагают команде понимание, поддержку — люди вкладываются в компанию через лояльность и продуктивность.
Хотите получать дайджест статей?
