По данным исследования Института Gallup, каждый второй сотрудник в США находится в процессе «тихого увольнения» — когда работать в компании уже не хочется, но и уйти по каким-то причинам не получается. Такие люди, как правило, минимально вовлечены в свою работу и просто делают необходимый минимум, чтобы не вылететь с позором.
Почему эта тенденция набирает обороты, какие симптомы у сотрудников в таком состоянии и что со всем этим делать руководителю? Разбираемся вместе с Ларисой Стирской — ex-HR-директором «Мультиплекс», Bodo, «Будинок Іграшок». Сейчас Лариса занимает позицию HR-директора в сети ресторанов «Пузата Хата» (более 3 тыс. сотрудников).
Какие симптомы у тихого увольнения
Термин «тихое увольнение» (quiet quitting) стал популярным после того, как американский тиктокер @zaidlepplin снял видео с основным посылом «работа — это не ваша жизнь». Ролик набрал 3,5 млн просмотров и почти 500 тыс. лайков, а тренд подхватили другие пользователи соцсети.
@zaidleppelin On quiet quitting #workreform ♬ original sound - ruby
Лариса:
«Чаще всего под "тихим уходом" подразумевается работа на таком минимуме, чтобы не дойти до увольнения. Я бы добавила, что это еще и конфликт восприятия профессионального или карьерного развития, усилий, зарплаты либо мотивации. По сути, сотрудник решает, что вознаграждение не соответствует усилиям, которые он прилагает».
Тихое увольнение может принимать различные формы: отказ заниматься неинтересными или новыми проектами, отвечать на рабочие сообщения в личное время или просто минимально необходимая вовлеченность в работу и дела компании без какой-либо инициативы.
Почему происходят «тихие увольнения»
Почти всегда «тихий уход» — следствие проблем в компании.
- Отсутствие стратегии. Если в организации не понимают важности стратегии, путают ее с планом дел на сегодня, когда нет системного подхода к организации процессов — появляется размытая ответственность и, как следствие, конфликты. Из-за этого сотрудники находятся в вечном цейтноте — не потому, что они плохие специалисты, а потому, что у компании есть проблемы, которые никто не решает.
- Проблемы с коммуникацией внутри компании. Это процесс, который нужно настраивать. Многие руководители просто не умеют правильно выбрать инструмент для общения с командой. Например, там, где нужен диалог, они пишут сухое письмо. Из-за провала в коммуникации увеличивается психологическая нагрузка на сотрудника — он не получает фидбек и не понимает, хорошо ли сделана работа.
- Проблема в руководителе. Он может быть скиловым сотрудником, но плохим управленцем.
Лариса:
«В украинских бизнесах менеджеры часто воспринимают людей как бесконечно возобновляемый ресурс. Да, в последние годы у компаний стали появляться ценности, но зачастую они остаются красивой картинкой, а не закладываются в процессы. Из-за этого мы получаем целый комплекс организационных, коммуникационных, управленческих и культурных проблем, которые рано или поздно взрываются как большой мыльный пузырь. Пока сотрудники остаются для компании объектами — будут происходить тихие увольнения».
- Личностная антипатия руководителя. Бывает, что менеджеру просто не нравится сотрудник — из-за этого его работу просто не хотят видеть или отмечать.
- Перегруз. Если изначально нагрузка на сотрудников рассчитана неадекватно, стресс может привести к выгоранию.
Лариса:
«Иногда руководители приходят с запросом — найти одного человека, который должен делать все: нанимать, обучать, отвечать за дизайн и принимать звонки клиентов. В итоге сотрудник “не вывозит” работу за троих — и в ответ получает упреки. При таком отношении человек рано или поздно переходит в состояние стресса и тихого увольнения. А проблема была не в нем, а в том, что руководитель изначально неправильно рассчитал нагрузку».
Как понять, что сотрудник находится в состоянии тихого увольнения
1. Плохое эмоциональное состояние. Человек стабильно не в духе и критически воспринимает любые предложения. Он будет больше концентрироваться на времени вне работы и воспринимать приход в офис как возвращение в некое болото.
2. Работа исключительно «от звонка до звонка». Такой человек не предложит помощь коллегам и в принципе отличается отсутствием инициативы.
Важно! Безынициативность не будет симптомом тихого увольнения в организациях с жестким директивным стилем управления. В таких компаниях это нормальное состояние.
Стоит ли бороться за сотрудника в стадии «тихого увольнения»
Лариса:
«Разберитесь с причинами: что вызвало такое состояние у человека или команды? Проблема в организации, в коллективе, в самом менеджере — или компания просто наняла пассивного человека, у которого во всем виноват кто угодно, только не он сам.
Если причина именно в проблемах в организации, то сотрудник может остаться, когда они будут решены. Однако для этого руководителю нужно будет не просто устранить источник проблемы, но и вытащить человека из состояния пассивного сопротивления.
Если сотрудник сам по себе безынициативный и в принципе не настроен на сотрудничество, то ничего не поможет. Таких людей лучше не задерживать в компании дольше, чем необходимо для ее выживания».
Как снизить риски «тихих увольнений»
1. Определитесь, готовы ли вы что-то менять.
Лариса:
«Если менеджер согласится, но отступит на полпути, — это будет даже хуже, чем если бы он игнорировал тревожные симптомы и дал уйти нескольким сотрудникам. А когда руководитель не готов меняться — нужно просто принять как факт, что в команде будет такое явление. Придется ужесточать меры контроля, вводить дополнительные показатели и готовиться к текучке».
2. Найдите истоки. Что нужно изменить, чтобы сотрудники оставались вовлеченными? Кто должен участвовать в этих процессах?
3. Опишите и систематизируйте процессы — кто за что отвечает, как и зачем он это делает, где есть пробелы.
4. Работайте с командой. В Gallup отмечают, что лучшая привычка для успешных менеджеров — это короткие one-to-one встречи с каждым сотрудником раз в неделю. Кроме того, помогут импульсные или тематические опросники.
Лариса:
«Важно не просто отслеживать эффективность команды, но и понимать ее эмоциональное состояние, мониторить планы, связь с компанией и болевые точки. Когда руководитель вступает в диалог, любой нормальный сотрудник идет на контакт, становится более понятным и показывает свои потребности. Здесь самый важный элемент — выполнять обещания, которые дали на встречах».
5. Обращайтесь за экспертизой. Консультация со специалистом поможет хотя бы тем, что вы вслух проговорите проблему и свои идеи.
Лариса:
«Ко мне на курс стабильно приходит 10% руководителей, которые начинают обучение под лозунгом борьбы со мной и собственным внутренним сопротивлением. Когда спрашиваешь таких менеджеров, с каким запросом они пришли, можно услышать: "Я все знаю, все пробовал, но мои сотрудники постоянно делают что-то неправильно. Я хочу знать, как с ними бороться". Это изначально провальная мысль. Не нужно бороться с сотрудниками — в первую очередь необходимо разобраться в себе».
Бонус: взгляд изнутри. Две истории тихого увольнения — с точки зрения руководителя и сотрудника
Сементий Лобач, Head of Marketing at GMAssociated, Military Paramedic instructor at PulseOfUkraine
Будучи топ-менеджером, я сам проходил через «тихие увольнения». Думаю, у этого состояния есть 3 основные причины:
- Ошибки в менеджменте: не того взяли, не так обучили, недосмотрели. У меня был кейс, когда сейлзу назначили хорошую фиксированную ставку и небольшой процент от продаж — а человек стал работать «на отцепитесь». Продажи резко упали. После того как мы заменили этого менеджера на мягкий диван и приятного администратора, который рассказывал о продукте, показатели восстановились за месяц.
- Плохая коммуникация. У меня был сотрудник, который приходил с идеями, но я не смог ему донести, почему он движется в неправильном направлении. В итоге человек «перегорел» и уволился сам, думая, что его не слышат. Я считаю, что это было моей ошибкой, — все беды у людей от недостатка коммуникации.
Может быть и так, что сотрудник ощущает себя не на своем месте, что-то не совпадает идеологически — и работа идет не так, как хотелось бы. Тогда лучше расставаться с человеком — по своему опыту скажу, что мотивация и деньги не спасают. - Фокус бизнеса на прибыли вместо проблемы пользователей. Когда, как у Карла Маркса, капитал «за 300% чистой прибыли готов на массовые убийства» — теряется доверие сотрудников, которые пришли работать с горячим сердцем.
Людям с симптомами «тихого увольнения» могу посоветовать — не затягивайте ситуацию и уходите. Но все же проанализируйте обратную связь от коллег — ничего ли вы не упустили в этой ситуации? Даже если в итоге окажется, что руководитель не давил на вас, но внутренний конфликт созрел, — скорее всего, вам уже не по пути. Коммуникация и доверие — это обоюдный процесс, к которому должны прикладывать усилия и менеджер, и сотрудник.
Хотите получать дайджест статей?
Чтобы избежать «тихого увольнения», внедряйте:
- Синхронизационные митинги. Как правило, к «синкам» готовятся — и на этой волне стремятся показывать хорошие результаты работы. Включается спортивный интерес. Кроме того, синхронизация помогает слышать других и понимать общие цели.
- Тимбилдинг, но не в формате «каяки по субботам». Это скорее укрепление команды в прямом смысле и построение коммуникации между отделами и специалистами. Когда все в курсе задач друг друга, нет барьеров для коммуникации, у сотрудников есть силы и желание подумать не только о себе, но и о коллегах.
Лайфхак: руководитель должен быть «доступным». Уже много лет я принципиально не работаю в отдельном помещении — только там же, где основная часть команды. А если офис большой, то люблю мигрировать между диванчиками в отделах, чтобы быть в курсе дел и общего настроения.
Марго, веб-дизайнер
«Тихое увольнение» — очень выгодная вещь: ты уверен, что продолжать здесь работать не будешь, но пока не нашел другое место. И в это время тебя не пугает возможность потери должности, а потому задачи можно делать «на отвали». Если уволят — только выдохнешь с облегчением. Это похоже на пассивную агрессию: злишься на компанию, отказываешься выполнять просьбы, ходишь угрюмый, создаешь неудобства.
С моей стороны было неправильно затягивать момент увольнения настолько, что просто умолять оставить меня в покое. Мне хотелось поскорее забыть об этом мучении. Если бы я ушла ровно на моменте, когда осознала «все, я двигаюсь дальше», — могла бы избежать негативных эмоций. Примерно 2–3 месяца прошли на режиме минимум: недобросовестно выполненные задач, все для галочки.
Мой случай объединил несколько факторов — и размытые процессы в организации, и выгорание, и ощущение, что пора двигаться дальше. Увольнение было неизбежно, ведь наши с компанией интересы не совпадали.
Хотите получать дайджест статей?
