Профессор Дэвид Слокум — Academic Director и Program Adviser в Google. Как руководитель платформы RARE, созданной Google, он обучает новое поколение руководителей и внедряет идеи инклюзивности, равноправия, разнообразия по всему миру. Также Дэвид учит эффективному и в то же время эмпатичному управлению в Берлинской школе креативного лидерства и Школе менеджмента Thunderbird в Аризоне.
В эксклюзивном интервью для Laba Global Дэвид рассказал, как применять ситуационное лидерство в своих командах и в чем недостатки горизонтального менеджмента. А еще — о том, как пандемия, AI и remote трансформировали роль руководителя. Прочесть интервью в оригинале можно по ссылке.
*Весной у Дэвида стартует курс Executive leadership program на английском языке в Laba Global.
Каковы главные черты менеджера в 2023 году?
В первую очередь, важна адаптивность. Нужно уметь приспосабливаться к обстоятельствам и потребностям команды, которые постоянно меняются. Это фундамент для всего остального.
Второе качество, тесно связанное с первым, — способность учиться. И адаптация, и изучение нового требуют определенного уровня самосознания, а также понимания своих взаимодействий с другими.
И последнее, самое сложное сегодня — умение сканировать окружающий мир и вылавливать важное среди информационного шума.
На курсе вы будете обучать концепции self-leadership. Что означает этот подход?
Я начну свой курс со знакомства с идеями Даниэля Голмана, «крестного отца» эмоционального интеллекта. 10 лет назад в статье HBR Голман сказал, что внимание — ключ к эффективному менеджменту.
Согласно Голману, есть 3 основных объекта внимания руководителя:
- он сам (позволяет лучше понять свои сильные стороны, чувства и поведение)
- другие (позволяет развивать отношения, создавать общие истории и смыслы)
- окружающая среда (помогает лидерам определить, какие факторы влияют на организации, рынки и комьюнити вокруг них)
Я добавлю, что три наших самых ценных ресурса — время, энергия и внимание. Каждый день нам необходимо правильно их распределять, по сути, чтобы управлять собой. Без «саморуководства» мы не можем эффективно взаимодействовать с другими.
Кроме того, нам нужно определять свои приоритеты, ценности и принципы. Руководителем управляют особенности его характера. Поэтому, чтобы быть максимально эффективным, нужно хорошо себя понимать. Концепция self-leadership — и об этом в том числе.
Также вы будете обучать ситуационному лидерству. В чем его особенности?
Тут стоит обратиться к теории непредвиденных обстоятельств — одному из ключевых подходов в управлении. В широком смысле эта теория предполагает, что поведение руководителей зависит от того, в какой ситуации они оказываются.
Термин «ситуационное лидерство» возник в 1970-х. Тогда команда психологов, включая Херши и Бланшара, создала модель, которая отображает место лидера в жизненном цикле управления командой.
По их мнению, то, как вы общаетесь с сотрудниками в первый день на работе — поддерживаете или даете указания, — будет отличаться от вашего поведения через год. Со временем, вероятно, вы поймете, как работает каждый, и начнете доверять команде.
Я твердо верю в ситуационное лидерство, но не обязательно в схематическую модель вроде разработки Херши и Бланшара, где стиль лидерства определяется ситуацией и этапом развития команды.
Для меня, «ситуационное лидерство» — это еще и постоянное взаимодействие ваших ценностей, окружающих факторов, отношений с другими людьми. Речь идет о том, чтобы руководитель выражал собственную личность и ключевые принципы. А также о понимании того, как эти ценности могут наилучшим образом направлять его самого и команду.
Что вы думаете о горизонтальном менеджменте, который предусматривает больше сотрудничества с командой?
Путь креатива в бизнес-менеджменте выглядит как маятник — с течением времени он колеблется между фокусом на управлении людьми и фокусом на управлении процессами.
Последние 20 лет мы наблюдаем движение к человекоцентричному менеджменту. Среди проявлений такого тренда — упор на горизонтальную структуру команды и компании в целом. Думаю, это хорошая тенденция, но у нее есть и минусы.
По моему опыту в Google, одна из проблем горизонтального руководства (особенно в tech) проявляется, когда инженеры (разработчики) становятся экспертами в решении технических проблем. Это и хорошо, и плохо. Хорошо — потому что им нравится брать на себя ответственность и так они чувствуют свою причастность к продукту. Плохо — потому что часто инженеры не видят полного масштаба проекта, в котором работают над конкретными задачами.
Сложно обратить их внимание на контекст за пределами проблемы, которую они решают — внутри компании или на рынке. Попросить их отойти на шаг в сторону и подумать, например, об этичности продукта или о том, как он повлияет на социум, — еще сложнее.
То есть горизонтальность на уровне разработки продукта может быть эффективной. Однако часто не хватает более широкого понимания того, какое влияние оказывает продукт — и какова роль отдельного человека в формировании этого влияния.
Сейчас многие команды разбросаны по миру — усложняет ли remote управление командами?
Я считаю, что личное взаимодействие невероятно ценно. Но гибридный формат может быть продуктивным, например, при решении специфических инженерных задач.
И тут возникает вопрос — насколько допустима удаленная работа. Означает ли это, что люди должны встречаться офлайн два раза в неделю или три? И, конечно же, как лучше всего использовать время в офисе и эффективно руководить людьми, когда они работают в гибридном формате.
Чтобы ответить на эти вопросы, можно обратьтся к разным исследованиям. Например, маркетологам трудно быть продуктивным, если их работа полностью удаленная. Но есть более технические задачи — например, работа с большими данными, — которые можно продуктивно выполнять на ремоуте.
Исследование Линды Граттон из Лондонской школы бизнеса, утверждает: если у вас полностью удаленная команда, вы должны встречаться офлайн хотя бы раз в год, чтобы сотрудники узнали друг друга в реальной жизни. После этого можно продолжить работу в привычном формате.
Я считаю, что не существует универсальной формулы для всех. Менеджмент каждой команды должен определить, что подходит конкретно для нее. Но нам точно нужно отказаться от идеи, что после пандемии все должны работать вместе офлайн определенное количество дней в неделю, месяц или год.
Сейчас происходит бум техноинноваций — например, появился ChatGPT. Какой станет роль лидера, если решения будет принимать AI?
Отличный вопрос. Мы говорим об AI уже много лет, но до появления ChatGPT даже не думали о нем как о важном повседневном факторе в менеджменте.
Руководителям нужно понять, как AI повлияет на их компанию. Они должны принять, что технологии продолжат развиваться, предлагая возможности для роста, — а затем определить, как лучше всего двигаться вперед.
По мере того как лидеры занимают все более высокие позиции, им нужно учиться отказываться от контроля и уверенности в инструментах, которые работали раньше. Это психологически сложно — как с точки зрения эго, так и с точки зрения страха перед неизвестным. Часто самым успешным лидерам труднее всего меняться: они думают, что практики, которые работали раньше, помогут им и дальше достигать целей.
Новые технологии меняют все. Кто-то скажет: «Это подходит другим, но я обойдусь без ChatGPT, буду делать все как раньше». Но лидеры должны уметь принимать изменения (включая технологии) и адаптироваться к ним. Именно так растут и выживают все организмы.
Весь бизнес-контент в удобном формате
Насколько важен принцип diversity в компаниях?
В рамках программы RARE мы работали в Великобритании, Австралии, США и Японии. Проблемы diversity в этих странах были и остаются разными. Мы хотели транслировать ценности Google — открытость, терпимость, разнообразие, равноправие и инклюзивность. Но понимали, что в разных культурных контекстах значение этих ценностей отличается.
Когда мы впервые запускались в Японии, наш японский коллега, участвовавший в лондонской программе, сказал, что отправной точкой должен быть образ Лондона 50-летней давности.
Даже призыв к открытости будет означать для людей разные вещи. Некоторые хотят чаще видеться с коллегами, а для кого-то это не лучший вариант. Кто-то выбирает регулярные встречи one-to-one, другие предпочитают развитие внутри группы.
В вопросах diversity не существует модели, подходящей всем. Лидеры должны понимать, какие изменения происходят в обществе за пределами компании и как они влияют на внутреннюю культуру. Важно учитывать, какие нормы и стандарты подходят для каждой должности, отрасли, культуры.
Но я уверен, что diversity может запустить инновации, самореализацию и рост, а также создать атмосферу доверия, психологической безопасности. Это важно для команд в долгосрочных проектах.
Учитывая быстрые изменения в бизнесе и технологиях, что бы вы посоветовали изучить начинающему менеджеру?
Восприятие дипломов в бизнес-образовании сильно изменились за последние 20 лет.
Могу сказать, что ценность традиционных академических дипломов сильно зависит от региона. Я жил и работал в США, а также в Западной Европе, где многие (хотя и не все) считают, что традиционные университетские дипломы теряют свою значимость. В то же время в остальной части мира нередко считают, что дипломы (особенно западных вузов) по-прежнему ценны.
Для меня важнее то, чему по факту учится руководитель. Я убежден: вместо того чтобы подталкивать лидеров осваивать новые навыки, мы (преподаватели) должны научить их учиться.
Похожую мысль мы часто слышим от экспертов на Всемирном экономическом форуме — любые скилы, которые вы приобретете сегодня, устареют через 5 лет. Конечно, есть навыки, которые всегда понадобятся. Но senior-руководителям стоит шире смотреть на то, как они могут развиваться и расширять свои знания.
Как сохранить любознательность? Как привлечь в команду людей с идеями и опытом, отличными от наших? Как адаптироваться к новым технологиям? Лидеры должны постоянно задавать вопросы о вещах, которые, может, и не важны сейчас, но точно коснутся их в будущем.
А чему вы хотели бы научиться?
Я все больше осознаю, насколько важно понимание психологии для моей работы в качестве тренера и ментора по обучению лидеров.
За всю мою профессиональную жизнь самое масштабное развитие социальных наук связано с поведенческим поворотом. Он переворачивает многовековые представления о том, что люди принимают решения рационально. В реальности оказалось, что как потребители, граждане и лидеры мы вовсе не рациональны. Нам нужно научиться понимать свое поведение с учетом слепых зон, предубеждений, эмоций и неполноты информации.
Я многому научился у тех, кто возглавил поведенческий поворот в психологии. И хочу продолжать развиваться в этом направлении. Важно понимать, как и почему мы руководим — а также как и почему руководят нами.
Хотите получать дайджест статей?
Хотите получать дайджест статей?
