Тим Данн — экс-руководитель финансового отдела Nike Canada. Сейчас он директор программы ротации финансовых лидеров в Nike: готовит финменеджеров компании к более высоким должностям и уровню ответственности.
Тим убежден, что финансовая функция — это не только о деньгах компании, но еще и про маркетинг, дизайн, ценность продукта.
В эксклюзивном интервью для Laba Тим рассуждает о трендах и будущем финансового менеджмента. Рассказывает, как Nike удалось справиться с кризисом и каких качеств финансистам не хватает, чтобы получить повышение. Прочесть интервью в оригинале можно по ссылке.
*Весной у Тима стартует курс Financial Management на английском языке в Laba Global. Он поможет финансистам улучшить менеджерские навыки и научит соединять финансовые цели со стратегиями развития бизнеса.
Какие навыки нужно развивать финменеджерам, чтобы занимать более высокие должности?
В Nike я помогаю финансовым менеджерам становиться директорами. Ключевое различие здесь в том, что менеджеры выполняют спущенные сверху задачи, а директора — определяют, кто и что должен делать. Это стратегические решения.
Лучший способ получить повышение — показать, что можешь выполнять работу на уровень выше твоей. Для этого я советую наблюдать за успешными менеджерами, учиться у них и думать, как применить такой тип руководства в своей нынешней работе.
Конечно, чтобы двигаться вперед, нужны и технические навыки. Как специалисты мы (финансисты) всегда оттачиваем свои hard skills. Например, если вы работаете с налогами, то должны постоянно совершенствовать знания в этой сфере.
Но чаще для повышения людям не хватает именно лидерских качеств — soft skills, коммуникативных и стратегических навыков, самопознания. Эти скилы сложно развить в одиночку. Для их прокачки нужна обратная связь.
А что финменеджеры должны знать о нефинансовых аспектах компании?
В Nike, если вы с кем-то сотрудничаете, то должны знать все об их работе. Например, когда общаетесь с дизайнерами кроссовок — необходимо понимать, чем они заняты, какую ценность для продукта и компании создают.
Наш бренд ценят за инновации. Мы берем что-то новое, необычное — и превращаем в продукт, который лучше предыдущего. Если это обувь, то она легче, у нее лучше компрессия, ее характеристики помогают повысить показатели при беге.
Другой пример — из сферы маркетинга, где мы — один из крупнейших спортивных брендов. Нам нужно знать, как размещение нашего лого на поле выглядит в глазах потребителей и в чем тут дополнительная ценность. Понимание того, на что маркетологи тратят бюджеты, — важно, чтобы вы могли дать им совет или показать, как их работа влияет на результаты компании. А это значит, что в команде вам как финансисту должны доверять. Не нужно быть «плохим полицейским» — такой подход ухудшает отношения в команде. Бизнес должен строиться на партнерстве.
Чтобы быть кросс-функциональным руководителем, необходимо понимать, что движет командой, в чем заключается работа каждого специалиста.
Последние 15 лет были непростыми для бизнеса из-за череды кризисов. Как финменеджер может помочь компании подготовиться к финансовым рискам?
Есть два типа финансовых рисков:
- Стандартные вызовы, которые можно предвидеть и подготовиться к ним, — экономический спад или удачный новый продукт конкурента, сокращающий вашу долю рынка.
- Крупные кризисы. Никто не был готов к пандемии или войне в Украине. Подобные события нельзя предсказать. В такие моменты CFO должен встретиться с другими топ-менеджерами и выяснить, каков план действий бизнеса. Спокойно, грамотно и быстро. В компании всегда найдутся люди, которых такие ситуации полностью выбивают из колеи. Их первая реакция — страх. Поэтому важно, чтобы все руководители собрались и решили, как они собираются справиться с кризисом.
Когда началась пандемия и мы поняли, что это надолго, наш CEO четко объяснил, что нас ждет три стадии. Первая — все закрывается и бизнес замедляется. Поэтому мы сфокусировались на онлайн-торговле и работе наших центров дистрибуции. Затем — этап восстановления и, наконец, возвращение к нормальной жизни.
Другие руководители, включая финансового директора, убедились, что вся компания об этом знает. Так мы сплотились. Мы знали, что происходит и как будем вести себя в такой ситуации. Подобная четкость действий очень важна, когда происходит событие мирового масштаба.
Какие tech-тренды влияют на корпоративные финансы и что о них нужно знать финменеджерам?
- Автоматизация
Мы в Nike пытаемся развивать это направление. И я не думаю, что искусственный интеллект здесь уже достаточно эффективен. Все зависит от того, что мы подразумеваем под ИИ. Большая часть задач, которые мы можем решить, связана с автоматизацией и машинным обучением. Но для меня машинное обучение — не то же самое, что ИИ. - Трансформация
Это более широкий термин, который описывает то, как мы планируем автоматизировать процессы, чтобы люди выполняли меньше задач. Включая внедрение корпоративных систем, оптимизирующих нашу работу. Кроме того, мы оцениваем все процессы от начала до конца, чтобы максимизировать их ценность. Наш отдел доносит до руководителей подразделений, на какие финансовые ресурсы те могут рассчитывать. И исходя из этого менеджеры корректируют свои ожидания. - Централизация
Компании все чаще думают, как снизить стоимость своих услуг за счет централизации операций, их автоматизации. Например, как передать некоторые процессы компьютерам, а не считать все в Excel.
Весь бизнес-контент в удобном формате
Вы работаете в Nike 16 лет. Что вы узнали о лидерстве за это время?
Nike — отличный пример компании, которая растит лидеров и создает для них конкурентную среду. Мы много говорим о лидерстве, инвестируем в тех, кто развивает необходимые качества. И у нас есть единая для всех система лидерства.
Меня вдохновляют многие руководители в Nike, и сам я успел поработать на разных должностях. Один из топ-менеджеров говорил: «Хочешь идти быстро — иди в одиночку. А если хочешь пройти далеко — тебе нужна команда». Думаю, в этой фразе — дух лидерства в Nike.
Недавно основатель компании Филип Найт сказал, что Nike — скорее спортивная команда, чем бизнес.
Есть чувство, что по этому пути мы идем вместе. Потому нам проще создать более инклюзивную и diversity-среду. Да, иногда нужно больше времени, чтобы принять решение. Но только потому, что мы больше советуемся и обмениваемся идеями друг с другом.
Главное, что я узнал о лидерстве: то, как вы общаетесь с командой и доносите информацию, — не менее важно, чем результаты вашего бизнеса.
Как руководители Nike транслируют ценности компании, общаясь с молодыми сотрудниками?
Лидеры Nike очень открыты и доступны. В начале своей карьеры, когда я разговаривал с менеджерами на несколько уровней выше меня, они обращались ко мне по имени. Это впечатляло, учитывая размер компании. Когда я говорил с ними, они слушали с неподдельным интересом. Уделяли свое время и прислушивались.
Если вы можете поговорить с руководителем компании — это помогает развивать лидерство и делает бизнес более открытым.
Одна из задач финансового менеджера — помочь компании выйти на рынки капитала. Что тут ключевое в принятии решений?
Лучший способ помочь компании — сосредоточиться на эффективности, в то же время создавая, поддерживая и удерживая ценность продукта.
Финансовые менеджеры, которые фокусируются на этом, достигают результатов, интересных инвесторам. Именно так можно привлечь внешний капитал, если он вам нужен.
Хотите получать дайджест статей?
