Риск в бизнесе должен быть продуманным, а его последствия — просчитаны на несколько этапов вперед. Но как показывает история, не все лидеры задумывались о том, к чему может привести опасный шаг, а некоторые и вовсе не осознавали, что рискуют. Так, гендир американской сети видеопроката отказался от сделки с Netflix, что привело к краху Blockbuster.
Мы собрали 5 историй мировых компаний, которые рисковали, пытаясь завладеть долей на рынке или совершить революцию в своей индустрии. Но что-то пошло не так.
#1. «Зачем кому-то использовать эту игрушку?» — как Western Union не увидел будущего в телефоне
В XXI веке все знают, что Western Union помогает быстро отправить деньги в любую точку мира. Но история компании началась еще 2 столетия назад: она сколотила свое состояние благодаря службе телеграмм.
Western Union была основана в 1851 году как телеграфная компания Нью-Йорка и Миссисипи. Уже через 25 лет в США было открыто более 7 тыс. офисов, а длина телеграфного провода превышала 297 тыс. километров. Активы Western Union составляли $55 млн.
До появления телефонов телеграмма Western Union была самым быстрым способом отправить сообщение человеку в другой город, штат или даже страну.
Все изменилось в 1876 году, когда изобретатель Александр Грэм Белл запатентовал первый телефон. Белл хотел сразу же заработать на своем революционном изобретении — и предложил Western Union купить его за $100 тыс.
Но не тут-то было. Топ-менеджмент Western Union не мог представить, что люди откажутся от дешевой, проверенной телеграммы в пользу дорогих телефонов. Вот какой ответ получил Белл от лидера связи 19 века:
«Мы обнаружили, что звук телефона — слабый, неразборчивый, зернистый. Это устройство никогда не сможет качественно передавать разговор на расстояние в несколько миль. Зачем кому-то использовать эту игрушку, если можно отправить посыльного на телеграф и потом выслать сообщение в любую точку страны?»
Western Union отвергла сделку. Но вскоре, когда телефон Белла вызвал резонанс в обществе и большой интерес у потребителей, компания осознала свой промах. Western Union наняла конкурентов Белла, в том числе Томаса Эдисона, чтобы разработать лучшую версию телефона.
В ответ Белл подал в суд за нарушение патентных прав — и выиграл дело. Western Union пришлось отказаться от своих телефонных разработок и уйти с зарождающегося перспективного рынка. А компания Bell Telephone, основанная изобретателем, продолжала управлять телефонными коммуникациями на протяжении столетия.
#2. Blockbuster отказывается от сделки с Netflix
В 1980-х годах молодые американцы ночами просиживали в магазинах Blockbuster. Здесь можно было взять кассету с фильмом напрокат, узнать о свежих релизах, посмотреть кино.
На пике своего развития сеть Blockbuster владела 9904 магазинами по всему миру, ее выручка превышала $5,9 млрд. Но пришли 90-е — и запросы американских потребителей изменились: DVD-диски начали вытеснять кассеты.
В то время интернет-выскочка Netflix предлагал услуги доставки DVD по почте. В 2000 году топ-менеджмент Netflix прилетел в Техас, чтобы осуществить выгодную сделку с гендиром Blockbuster Джоном Антиоко.
Это были Барри Маккарти (финансовый директор Netflix) и два сооснователя — Марк Рэндольф и Рид Гастингс. Они собирались предложить Антиоко купить Netflix за $50 млн. До этого компанию хотел приобрести Amazon, но Netflix отказался.
В то время у Netflix были проблемы. Лопнул пузырь доткомов, и все интернет-компании потеряли акции. Сама идея проката DVD находила спрос у потребителя, но недостаточно быстро: Netflix не мог на этом заработать моментально.
Джон Антиоко принял гостей в штаб-квартире в Далласе высокомерно. «Его туфли, наверное, стоили дороже, чем моя машина», — написал позже Рэндольф.
Гастингс пытался убедить гендиректора Blockbuster, что Netflix сможет помочь компании управлять онлайн-бизнесом, за которым сейчас будущее. Однако тот не пожелал слушать, заявив, что бизнес-модель Netflix не является устойчивой.
Антиоко отказал Netflix в сделке стоимостью в $50 млн. И трем топ-менеджерам пришлось отправиться на такси обратно в аэропорт.
Но Гастингс был прав: онлайн захватывал рынок, а прокат кассет — отмирал. Уже в 2010 году Blockbuster задолжал своим кредиторам $900 млн. Компания подала заявление о банкротстве.
А если бы Антиоко не поддался своим амбициям, все могло сложиться иначе для Blockbuster и его 25 тыс. сотрудников.
#3. Coca-Cola представляет «Новую колу»
Считается, что оригинальный рецепт колы начинается с секретного ингредиента 7X Flavor. Он включает в себя корицу, апельсин, нероли, мускатный орех, кориандр и лимон. При этом важно не использовать эфирные масла, которые не предназначены для пищевых продуктов.
Также для создания напитка сахарный сироп смешивается с карамелью. А еще кола содержит кофеин (до 1903 Coca-Cola использовала вместо него экстракт коки).
В 1970-1980-х Coca-Cola экспериментировала с новым рецептом диетической колы, а ее грозный конкурент, Pepsi, завоевывал часть рынка газированных напитков.
Coca-Cola ощущала давление. Отчасти из-за агрессивного кампейна конкурента — Pepsi Challenge, в котором потребители во время слепого теста выбирали вкус пепси, а не колы.
В итоге Coca-Cola решила, что бренд под угрозой. Топ-менеджмент сделал вывод, что причина потери части рынка — сам вкус газировки. «Нынешних детей привлекает сладкий вкус как у Pepsi», — думали руководители.
Инженеры Coca-Cola начали работать над уникальным рецептом и вердикт был единогласным: новая кола — вкуснее старой.
23 апреля 1985 года американцы открыли свои первые банки «Новой колы» (New Coke). Не прошло и пары дней, как в штаб-квартиру Coca-Cola в Атланте хлынули сотни писем и телефонных звонков (к июню их стало до 8 тыс. в день) от фанатов колы. Люди требовали вернуться к старой формуле.
По словам главного исполнительного директора Coca-Cola Роберто Гойсуэты, новый вкус колы был «гармоничнее, смелее». Но поклонники оригинального напитка считали иначе: «Новая кола» была слишком сладкой и очень напоминала Pepsi.
В результате акции Coca-Cola на Нью-Йоркской фондовой бирже рухнули, зато ценные бумаги Pepsi выросли. Конкурент дал своим сотрудникам выходной и объявил о победе в газетах.
11 июля, менее чем через 3 месяца после своего дебюта, «Новая кола» была снята с полок магазинов и заменена Coca-Cola Classic (теперь она называется просто Coca-Cola). «Наш босс — потребитель», — заявил президент Coca-Cola, Дональд Кио.
Прибыль компании не пострадала, но мораль такова: не стоит чинить то, что не сломано.
#4. Слияние AOL и Time Warner: худшая сделка за всю историю медиа
Этот кейс возвращает нас в эпоху модемного подключения к интернету. В конце 1990-х и начале нулевых медиакомпания AOL (America Online) была гуглом своего времени.
Именно через этот онлайн-портал американцы выходили в интернет. К 2000 году капитал компании составил $125 млрд (AOL была любимицей Уолл-стрит), а в 2002 — число пользователей достигло 34 млн.
America Online была основана в 1985 и считалась новым лицом медиа, а медиакомпания Time Warner появилась еще в 1922 году. В 1999 два гендира — Стив Кейс (AOL) и Джеральд Левин (Time Warner) — встретились, чтобы обсудить самое громкое слияние на сломе ХХ века.
Объединение AOL и Time Warner должно было стать символом единства старых и молодых медиа, ознаменовать новую эпоху в сфере СМИ. Кроме этого, были определены основные преимущества сделки:
- Стратегические возможности. Уже к концу 1990-х интернет проник в повседневность потребителей. AOL хотела добавить к своему существующему сервису новые типы услуг — новости, портфели акций, развлекательные функции. Но для этого нужно было создать лучшую систему доставки таких услуг пользователям.
Высокоскоростные кабельные линии Time Warner решали эту проблему, и AOL оставалась доминирующей компанией на рынке коммутируемого доступа к интернету. - Увеличение прибыли за счет продуктов премиум-класса и существующих подписчиков. И у AOL, и у Time Warner были миллионы клиентов. Компании планировали объединить их и подсчитали, что доход от этого составит $400 млн.
- Сокращение операционных расходов. AOL и Time Warner рассчитывали оптимизировать операционку, чтобы сэкономить около $600 млн. Для этого компании хотели подключить совместное продвижение через «общие активы», включая сетевые расходы и развитие онлайн-бизнеса.
Стоимость слияния составила $350 млрд. Однако ключевая идея — объединить новые и старые медиа — оказалась проигрышной с самого начала.
Позже исполнительный директор Time Warner сказал New York Times: «Бизнес-модель под нами разрушилась. Я не мог понять, как совместить старые СМИ и новую медиакультуру. Ведь на самом деле они противостояли друг другу и по своей природе находились в состоянии войны».
Не успели высохнуть чернила на договоре слияния — лопнул пузырь доткомов. Акции технологических компаний под индексом NASDAQ резко упали, рухнул рынок онлайн-рекламы. Появился новый высокоскоростной интернет, что ударило по доходам AOL от коммутируемого доступа к сети.
Слияние оказалось губительным для обеих компаний и нанесло серьезный ущерб инвесторам: акции Time Warner на сумму около $100 млрд были уничтожены. В 2009 году Time Warner выделила AOL в отдельную компанию.
Сейчас AOL имеет малую долю на рынке имейл-хостингов — 0.03%. Что касается Time Warner, в 2018 году его купила американская телекоммуникационная компания AT&T за $85 млрд. Time Warner стала Warner Media. А в 2022 произошло слияние Warner Media с конгломератом СМИ Discovery Inc.
#5. JCPenney убирает «фальшивые цены»
JCPenney — одна из крупнейших американских ритейл-сетей, которая объединяет универмаги и магазины одежды различных брендов.
В 2012 году JCPenney исполнилось 110 лет с момента основания. В тот же период на пост гендира пришел Рон Джонсон. До этого он работал в Apple (2000–2011) и запустил сеть фирменных магазинов компании (Apple Store).
Новый CEO не разделял маркетинговую стратегию JCPenney, ведь она основывалась на привлечении потребителей шквалом распродаж и «фальшивыми ценами». Например, JCPenney хотел продать футболку за $10. Магазин писал на ценнике $20, перечеркивал эту цену, ставил 50% скидки — получалось $10.
Джонсона наняли, чтобы укрепить позиционирование сети JCPenney. Изменить восприятие клиентов с «отчаявшегося дешевого магазина» на «сильный бренд качественной одежды». Таким образом JCPenney не позволил бы конкуренту Walmart постоянно отхватывать лакомые куски на рынке ритейла.
Джонсон решил отказаться от знакомых покупателям купонов, акций, скидок и заменил все это «ежедневными низкими ценами». Также новый гендиректор обновил дизайн магазинов, сделал антураж более современным.
Как ни старался Джонсон, психология потребителей не позволила ему совершить революцию в JCPenney. Люди возмутились отсутствием купонов и акций — и отправились жаловаться на интернет-форумы.
Если покупатель видит цену за рубашку $13, ему кажется, что вещь очень дешевая и низкого качества. Если же на ценнике стоит изначальная стоимость $26, но приписано 50% скидки — значит, это качественный товар, который в день акции можно удачно купить по сниженной цене.
После провала новой маркетинговой стратегии Джонсон был уволен. Он провел на посту CEO всего 17 месяцев.
Затем JCPenney быстро восстановил свою политику «фальшивых цен». Интересно, что для нейтрализации ущерба бренд нанял Серхио Займана, маркетолога, который спас Coca-Cola после неудачного запуска «Новой колы». Именно Займану принадлежит идея приписать слово Classic на наклейках банок.
В 2023 году JCPenney держится на плаву с небольшой долей на рынке ритейла в 0,54%. А стратегию «фальшивых цен» используют и другие магазины сегмента масс-маркет. Сейчас маркетологи усовершенствовали эту тактику и добавили эффект FOMO в офлайн- и онлайн-продажи: «Вы можете купить эту футболку за $10 только в течение 24 часов — потом цена повысится».
Как и «фальшивые цены», этот прием влияет на психологию потребителей, мотивируя их наполнять корзины или набирать больше товаров.
Хотите получать дайджест статей?
