Кейс IT-компании Finch:
«После тимбилдинга 80%
наших сотрудников уволились»

В мае прошла юбилейная конференция Теглайна — Russian digital week. На ивенте обсуждали управление веб-студиями и диджитал-агентствами, делились хаками и приемами удержания IT-специалистов.

О том, как справиться с массовым увольнением сотрудников, рассказал соучредитель компании Finch Дмитрий Щипачев. Публикуем кейс.

О компании

Finch специализируется на создании мобильных приложений, сайтов, digital-продуктов и решений для бизнеса.

За 8 лет существования компания разработала около 300 проектов для 30 крупных клиентов. Среди заказчиков: ТНТ, СТС, банк «Открытие», ФК Спартак и другие.

Предпосылки к HR-изменениям

Год назад компания столкнулась с ожесточенной конкуренцией за кадры и проблемой масштабирования.

Изначально в Finch работало около 40 специалистов, агентство обладало достаточными финансовыми ресурсами и мощной экспертизой для развития. Однако руководство не понимало, в какую сторону двигаться, и как сформулировать миссию компании для руководителей и сотрудников.

Кадровые проблемы обострились, когда после вполне успешного тимбилдинга IT-компанию внезапно покинули 80% работников.

После инцидента с увольнениями стало понятно, что внешние и внутренние ценности не близки сотрудникам. Люди не осознают своей значимости для работодателя и не понимают, как может развиваться их карьера в Finch.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Внешнее позиционирование бизнеса на тот момент сводилось к утверждению: Finch продает сложные услуги, обогащенные технической и проектной экспертизой.

С точки зрения HR, агентство позиционировало себя как компания, которая платит зарплату и дает интересные проекты сотрудникам.

Этого было недостаточно, чтобы повысить привлекательность агентства как работодателя. Нужно было менять концепцию.

Курсы по теме:

HR и рекрутинг

«People Management»

Александра Альхимович
Vice President, People & Environment, Miratech

Узнать больше

HR и рекрутинг

«Управление командой в бизнесе»

Лариса Стирская
Эксперт с 10-летним опытом в сфере управления талантами

Узнать больше

Отладка внутренних процессов: первый опыт

Работа по эйчар-направлению длилась около года. Не все первые решения были правильными. Зато метод проб и ошибок помог руководству сделать выводы.

#1. Отделить экспертизу от конкретных специалистов невозможно. После ухода из компании ведущих специалистов, родилась идея отделить экспертизу ведения проектов от конкретных исполнителей.

Предполагали, что это поможет снизить риски, связанные с внезапным увольнением. Но вскоре стало понятно, что экспертизу нельзя перенести с одного проекта на другой. Опыт каждого специалиста уникален.

В случае внезапного ухода тимлида или ключевого разработчика, либо изменения структуры проектных команд, потребуется масштабная перенастройка всех процессов.

#2. Хороший специалист — не всегда успешный менеджер. Чтобы избежать повторных увольнений, лояльность персонала решили повышать, продвигая по службе тех, кто работает в компании дольше других. Но стратегия оказалась провальной.

Не все специалисты способны быть лидерами. Даже если они хорошо знакомы с тонкостями разработки. Руководители не понимали, чем именно они должны управлять, как сделать команду продуктивной, в чем вообще заключаются их функции.

Выводы после первых неудач

Убедившись, что директивно «взрастить» эффективного управленца нельзя, в Finch решили сместить фокус с регламентов и процессов на людей.

Стали присматриваться не только к зрелым, но и к молодым сотрудникам, развивать их менеджерский потенциал. Анализировали логику принятия решений, коммуникации, понимание приоритетности задач во время работы над проектом.

В итоге удалось сформулировать HR-принципы Finch:

- заставить всех работать одинаково невозможно. У каждого свой подход к решению производственных задач

- нужно поощрять развитие людей в профессиональных направлениях, которые их действительно интересуют

- мотивация ответственностью работает эффективно

- приходя в компанию, сотрудник априори настроен работать хорошо. Нужно лишь создать для этого подходящие условия

Следование новым принципам дало больше свободы сотрудникам. Одни смогли развивать в себе управленческий потенциал. Другие — совершенствоваться как специалисты.

Люди стали более открытыми, а обстановка в компании — менее напряженной. Сотрудники начали охотнее помогать друг-другу, делиться с коллегами своим опытом. Так решилась проблема масштабирования экспертизы.

Осознание ценностей компании помогло справиться и с проблемой найма. Во время собеседования соискателю четко разъясняли, как он сможет развиваться в Finch, какую позицию займет через год и в более отдаленной перспективе.

HR анализирует потенциал кандидата, заинтересованность в развитии и приглашает в компанию только высокомотивированных людей.

Сегодня коллектив IT-компании максимально заряжен на результат.

Добиться этого помогла обновленная HR-стратегия:

1. Отбор только мотивированных кандидатов.

2. Ротация внутри и между проектами. Сотрудник может пробовать себя в разных ролях, расширять профессиональные навыки. Это помогает избежать выгорания.

3. Автоматизация обратной связи. Сначала информацию от сотрудников собирали через Google Формы. Потом создали мобильное приложение для опросов и голосований.

4. Четкое понимание места компании на HR-рынке. Каждые полгода в компании проходит аттестация.

Цель мероприятия — не «отсечь неугодных», а оценить потенциал профессионалов. Приходя в агентство, сотрудник понимает, кем станет через год или два.

5. Работа с нематериальной мотивацией. Материальная мотивация в IT-компаниях неэффективна. Поэтому приходится регулярно пересматривать основы нематериальной мотивации, вводить новые поощрения.

6. Продвижение внутреннего бренда. Руководство Finch делает все возможное, чтобы сотрудникам было приятно «выходить во внешний мир» под брендом работодателя.

Выпуск сувенирной продукции с оригинальным дизайном, брендирование офиса и корпоративного портала — все это приобщает работника к корпоративной культуре.