Культура — это то,
что происходит, когда
рядом нет начальника

Культура в компании может выглядеть нецельной, разношерстной и несистемной. Иногда кажется, что её и вовсе нет. Но она точно существует.

Инна Макотерская — соосновательница консалтинга I+J, в прошлом операционный директор/младший партнер маркетинг-агентства Aimbulance.

На лекции в Projector она рассказала, что такое организационная культура, как её определить и изменить.

Что такое культура организации

«Культура — это то, как здесь ведутся дела».

«Культура — это то, что происходит, когда рядом нет начальника».

«Культура — это то, как люди в компании думают и ведут себя каждый день».

«Культура — это ценности, устои и модели поведения, которые считаются нормой в организации, не ставятся под сомнение и не оспариваются».

У организации много общего с моделью человеческого организма.

Скелет — организационная структура компании.

ДНК — организационная культура компании.

Кровеносная система — люди, процессы, продукты, сервисы.

Нервные сигналы — система замеров и контроля эффективности (PNL, финансовые и операционные KPI).

Как и организмы, компании выглядят, мыслят и работают по-разному — в зависимости от культуры своей организации.

Если представить культуру как набор элементов, там будет:

- формальная философия (во что верим?)

- поведенческие стереотипы (что делаем?)

- групповые нормы (как делаем?)

- заявленные ценности (какие мы?)

- правила игры (по каким принципам существуем?)

- климат (в какой атмосфере живем?)

- ритуалы (какие внутренние традиции?)

- тип мышления (как думаем?)

- навыки (что умеем?)

Культуры компаний зависят от культурного контекста стран и народов, сферы деятельности и формата бизнеса.

Как определить свою культуру

Чтобы понять, с какой культурой вы имеете дело, нужно понять её ценности.

Профессоры Ким Камерон и Роберт Квинн разработали Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), состоящую из четырех квадрантов:

- сотрудничество (делать вместе) — дает клановость

- креатив (делать первыми) — дает креативность

- контроль (делать правильно) — дает иерархичность

- соревновательность (делать быстро) — дает рыночность

Четыре вида культуры

Каждый из квадрантов говорит о том, как организация функционирует, видит и управляет.

1. Клановая

Лидер: фасилитатор, ментор, защитник.

Ценностные драйверы: преданность, коммуникация.

Теория эффективности: включенность, забота.

Стратегия развития: расширение или смена обязанностей, полное вовлечение команды, открытость.

Члены команды имеют много общего, иногда похожи на большую семью. Команду сплачивают традиция и общая мораль. Акцент на долгосрочных связях и развитии каждого участника команды. В центре деятельности — потребности клиента и забота о людях.

В худшем проявлении — сложно эволюционировать (команда не готова отпускать сотрудников, масштабироваться, адаптироваться к рынку). Лидеру сложно увидеть, что команда «не дотягивает», он не может её распустить. Если лидер уходит, бизнес может развалиться.

2. Бюрократическая (иерархическая)

Лидер: системный, практичный, последовательный.

Ценностные драйверы: качество, минимизация вариативности и ошибок.

Теория эффективности: эффективность, гладкость процессов.

Стратегия развития: планирование, соблюдение правил.

Это культура порядка, контроля, результативности. Лидеры нацелены на оптимизацию, сокращение расходов, разработку процедур. Организация совершенствует и расширяет свои продукты и сервисы с минимальной вариативностью.

В худшем проявлении — канцелярщина, бюрократия, стагнация.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

3. Креативная (адхократия)

Лидер: инноватор, визионер, предприниматель.

Ценностные драйверы: эксперимент, инновация, изменение, гибкость (agile).

Теория эффективности: новые подходы как основа эффективности.

Стратегия развития: формирование новых стандартов, поиск креативных решений и подходов, нон-стоп совершенствование.

Энергичность и креативная среда. Сотрудники любят риск. Долгосрочная цель — рост и создание новых продуктов. Запуск новых продуктов и сервисов как основные достижения. Организация поддерживает личностный рост, самореализацию и свободу.

В худшем проявлении — ориентированы исключительно на инновации, про финансовый успех забывают.

4. Рыночная

Лидер: сильный борец, завоеватель, конкурент.

Ценностные драйверы: доля рынка, рентабельность, цель.

Теория эффективности: агрессивное соревнование, фокус на покупателя.

Стратегия развития: замеры клиентских потребностей, повышение продуктивности, создание партнерской сети, удержание покупателей и поставщиков.

Акцент на достижение результата. В команде конкуренция. Лидеры — «хардовые», с высокими требованиями и ожиданиями от команд. Команду сплочает острое желание победить и поддерживать общую репутацию.

В худшем проявлении — пожирание друг друга внутри компании ради достижения целей своего отдела.

Каждая компания — это коктейль типов, «чистых» представителей нет. Бизнесу нужны все элементы. Если в компании нет рыночности, она может «умереть» из-за недостатка финансов. Если нет креативности — тяжело адаптироваться к рынку.

Три уровня культуры компании по Эдгару Шайну (основатель организационной психологии)

Поверхностный

«Артефакты» — видимые процессы, поведение, организация рабочего пространства (кабинеты начальника и сотрудников).

Заявленный

«Прописанные ценности» — цели, ценности, идеология (обычно идут от собственника), не всегда соблюдаются в реальности.

 

Глубинный 

«Фундаментальные представления» — неосознанные ценности — то, что соблюдается в реальности.

Три горизонта культуры

Макрокультура — формируется на национальном и региональном уровне. В мультинациональной компании сотрудникам из Китая сложно общаться с коллегами из Штатов или Италии.

Субкультура — формируется в функциональных подразделениях компании: исполнителей, креаторов, управленцев. Например, дизайнеры и бухгалтеры понимают смысл и экологию своей работы по-разному.

Микрокультура — малые группы с общими задачами и историей. Такие группы формируются на основе общих культурных ценностей и личных симпатиях.

Как изменить культуру

Прежде чем изменить или усилить культуру, нужно увидеть её hard- и soft-часть. Убедитесь, что hard-часть соответствует той культуре, которую собираетесь внести. Например, хотите гибкости, а на самом деле оргструктура жесткая и бюрократическая.

Hard-часть

- оргструктура (как устроены процессы)

- структура власти (кто принимает решения)

- система контроля (за что награждают и наказывают)

Soft-часть

- истории компании (что случилось в компании, как об этом говорят)

- рутины и ритуалы (мониторинг конкурентов, утренние стендапы)

- символы (осязаемые отображения культуры)

Принципы изменения культуры

- цель изменений должна быть четко сформулирована в рамках проблемы, которую компания должна решить, или целей, которых должна достичь. 

- старые культурные элементы можно разрушить, удалив людей-носителей, но привить новые удастся, если они ведут команду к успеху и удовлетворению.

Трансформация в три этапа:

- Разморозка. Создание мотивации для изменений. Важно, чтобы люди понимали, зачем нужны изменения, и перестали их бояться.

- Новые понятия. Формирование новых смыслов и стандартов.

- Заморозка. Закрепление стандартов. Обучение путем проб и ошибок.

Бывает, что менять культуру полностью не нужно — достаточно доработать некоторые элементы. Например, если компания очень креативная, ей может не хватать «рыночности» — умения продавать и бороться с конкурентами.

Прежде чем менять культуру, задайте себе вопрос: «Зачем?» и «Что потом будем делать?».