«Из-за нехватки кадров
любить и “кружить” нужно
всех сотрудников»

На рынке миллион компаний, и они прямо сейчас готовы переманить ваших сотрудников. Чтобы люди остались, их должна удерживать не зарплата, а что-то большее. Теплая культура, энергичное коммьюнити, развивающие задачи и бонусы.

Анастасия Осипова — директор по персоналу в IT-компании Innovecs. У нее более 10 лет опыта в разработке компенсаций и бенефитов в Mary Kay, Leroy Merlin, «Сушия», 1+1 media и Imperial Tobacco.

Анастасия рассказала, как подбирать правильные бенефиты и утверждать программы Total Rewards c CEO.

Нужно знать стратегию компании и понимать отрасль. Обязательно смотрим, на какой рынок выходим, какой персонал нужен (с точки зрения квалификационных требований), какие у него мотивационные факторы.

Исходя из этого, принимаем решение на чем делать акцент для привлечения, удержания и мотивации.

Всегда можно начать с «кафетерия льгот»: в лимите, скажем, $1000 дать сотрудникам выбирать страховку, абонемент в спортзал, курсы или что-то еще.

Если в компании уже есть бенефиты, проанализируйте их эффективность и востребованность.

Опросите персонал — узнайте, что людям важно. Если штат небольшой и с каждым можно пообщаться лично, так и сделайте. Но в компании с 500+ сотрудниками с каждым не поговоришь. Проводите опросы и отслеживайте, как люди пользуются предложенными бенефитами.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Раньше переходили от частного к общему (от индивидуального подхода — к процессам и политикам), сейчас наоборот. В связи с острым дефицитом кадров на рынке, большинство компаний борется за талантливых специалистов.

Поэтому в практику возвращаются индивидуальные подходы — там, где это физически возможно.

Я бы не делила мотивацию на материальную и нематериальную. Мотивация — это огонек внутри, который зажигает человека работать, и это точно не только деньги.

Важно помнить, что драйвит сотрудников разных департаментов.

Например:

IT — интересные задачи, технологии, продукт, возможность развиваться и реализовать себя. Они проводят дни за компьютерами, поэтому нужно дать им возможность выпустить энергию (например, в спорте).

Ритейл, HoReCa — финансовое вознаграждение, личное признание, статусы «работник месяца/года» с материальными призами.

Продажи — в основном сейлзов мотивирует дух достижения. Поэтому в первую очередь их интерес нужно подогревать амбициозными (но достижимыми) KPI и системами премирования.

Логистика и производство — справедливое вознаграждение, признание (доски почета, лучший сотрудник), отдых. Абонементы в спортзал — не самый удачный вариант, люди и так работают физически.

Иногда система мотивации срабатывает не так, как планировали. В одной компании, где я работала, была цель поднять продажи. Для этого разработали квартальную систему стимулирования персонала. По результатам квартала 10 лучших продавцов ехали отдыхать в Турцию.

В первом квартале финансовые показатели почти не выросли — сотрудники не поверили, что их отправят на курорт. Но когда компания выполнила обещание, показатели второго квартала улучшились в разы: люди увидели, что система честная, и старались намного больше.

Креативные сотрудники — амбициозные, для них важны интересные задачи, челленджи, возможность развиваться. Им должно быть комфортно с менеджером, такой персонал лучше не ограничивать (скажем, стандартным графиком работы).

Творческих сотрудников нужно больше кружить. Они более ранимые и требовательные.

Для креативщиков мы внедряли «программы признания» — вроде «Лучшего специалиста» с оценкой по показателям, вывозили персонал на отдых.

Но если программы затратные, внимательно рассчитывайте бюджет (вывезти на курорт 300 человек — недешево), и поймите, как вернутся эти инвестиции.

Универсального набора HR-метрик не существует — что мерить зависит от задачи, которую пытаемся решить.

Но есть must-have данные, которыми лучше владеть всегда:

- среднесписочная численность

- данные по принятым и уволенным сотрудникам

- средний срок работы

- показатели текучести

- коэффициент неукомплектованности персонала

- коэффициент оборота персонала

Если внедряем программы в рамках Total Rewards, направленные на удержание персонала, ключевые HR-метрики — текучесть персонала и срок работы. Их лучше анализировать помесячно, чтобы учесть сезонность и оперативнее на нее реагировать.

Анализируйте результаты в разрезах причин, семей должностей, их уровней, департаментов и времени работы.

Если цель — развитие и преемственность, нужно терпение и долгосрочные вложения. Нельзя за три месяца развить человека на высокую позицию. Соответственно, через год нужно измерить результат: удержали ли топ-перформеров, какой процент перевели на более высокую должность.

Что необходимо считать, вводя систему Total Rewards:

- доход, затраты и прибыль в расчете на одного сотрудника

- долю расходов на денежное вознаграждение в структуре доходов и затрат компании

- рост эффективности новых сотрудников

- средний срок работы персонала

- текучесть

- стоимость найма

В одной из компаний, в которую я пришла, платили надбавки за стаж работы в компании и на должности. Около 60% зарплаты сотруднику давали за то, что он не ушел из компании. Недавно нанятые менеджеры в итоге получали на 60% меньше, но при этом были более эффективными.

Возник конфликт: зачем делать лучше, если это не оплачивается. Мы изменили систему: ввели ежемесячные KPI и оценку, отменили надбавки за стаж. Это помогло поднять продажи, структурировать издержки, снизить текучесть персонала и повысить качество работы.

Прежде чем вводить грейдинговую систему, нужно понять, в каком состоянии HR-система. Возможно, в данный момент есть более приоритетные задачи. Уточните, чего ждет от грейдинга заказчик (владелец компании или топ-команда).

Кому-то нужна эффективная система оплаты труда, а для кого-то это проект по построению карьерных лестниц. В идеале это должно быть комплексное решение.

Грубо говоря, грейдинг нужен, когда в компании бардак:

- непонятно, кто чем занимается

- нет четких требований к позиции

- непрозрачная система оплаты труда (разные оклады на одной должности, зарплата повышается решением руководителя, новые должности оплачиваются выше тех, что введены давно)

- оплата сильно отличается от рыночной

Проблемы при внедрении грейдинга

1. Нет поддержки руководства. Бывает, HR получает задачу разработать грейдинг, а менеджеры эту идею не поддерживают. Без их помощи, не зная специфики, эйчар не может правильно оценить должности и в результате некорректно разрабатывает зарплатные вилки.

Это опасно: если занизить зарплаты, можно потерять людей и нанести ущерб бренду компании; если завысить — можно увеличить затраты на персонал, снизив эффективность бизнеса.

2. Непринятие персоналом. Любое изменение — всегда стресс. Чтобы его снять, объясните персоналу, что грейдинг не приведет к сокращениям или снижению зарплат. Он даст возможность карьерного роста и сделает систему прозрачной.

3. Невыполнимые обещания. Если не уверены, что можете дать людям карьерные перспективы, лучше не говорите об этом. Или обозначьте, для каких должностей это будет применяться.

4. Завышенные планки. В презентациях любят писать: «По результатам проекта оптимизируем фонд оплаты труда». Если не планируем сокращать зарплаты и при этом будут «переплаченные» должности, получим увеличение фонда оплаты труда.

Когда финансовый или операционный директор спросит: «А где же экономия?!», будет неловко.

Прежде чем предлагать любую инициативу, разложите ее в цифрах. Например, собираетесь ввести программу медицинского страхования. Обратитесь к нескольким страховым компаниям и уточните рыночную стоимость. Покажите ценовое предложение CEO.

Некоторые СЕО говорят: «Можешь потратить на программы X% от прибыли» и дальше не вникают. Другим интересно разбираться: они выслушивают, выбирают несколько вариантов, а решение оставляют за тобой. Главное — прийти подготовленным и аргументировать инициативы.

Прежде чем вписывать что-то в перечень, я спрашиваю себя: «Зачем это?». Если могу объяснить себе, объясню и СЕО. Дальше — расчет рыночной стоимости и проработка тактики внедрения.

По моему опыту, например, в Imperial Tobacco, международным компаниям нужен цельный подход и единая система. Потому что ценности и корпоративная культура единые и отображаются в программах Total Rewards.

Отличия могут быть в объемах финансирования из-за цен на разных рынках. Например, в одной стране страховой пакет стоит одну сумму, а в другой — больше. Цены медобслуживания тоже разные.

Я вижу разрыв между нашей и, например, американской культурой. В США сотрудникам важно сразу показать карьерный и зарплатный план роста в перспективе 3-4 года. Приходя в компанию, сотрудник знает, что его зарплата $2000 через 4 года (если он будет развиваться) вырастет до $4000.

В украинских реалиях, учитывая нехватку персонала, инфляцию и нестабильность, это нереально.

То же касается обучения и планов развития. В Украине сотрудники все меньше связывают себя с компанией, скажем, на 5 лет. Хорошо бы, чтобы в рамках 1-2 лет кто-то остался и был эффективен.

Любимое всеми место в компании — кабинет массажа, где работает два штатных массажиста. Есть спортзал с фитнес-тренером, занятия медитацией. Innovecs возмещает стоимость абонемента в спортзал или дает медстрахование (на выбор).

У нас много сообществ по интересам — от футбольной и теннисной команд до велопрогулок и участия в беговых марафонах. Есть экстрим-клуб, и мы дважды в год ездим на лыжи и рафтинг.

Мы создали Innohub для мероприятий. Там проводим обучающие, развивающие, фановые открытые ивенты на разные темы, смотрим кино. Скоро запустим W@W-бар — настоящий бар внутри офиса. Найти отличных бариста и вендоров — непростая задача, но делать этот проект интересно.

Что мотивирует лично вас?

Драйвят интересные задачи, возможность развиваться. Не просто сходить на тренинг, а расти в процессе поиска решений. Свобода действий тоже важна — когда компания тебе верит, не ругает, если что-то не получилось. Ведь у всех иногда не получается.

Самая необычная нематериальная компенсация?

Ритм работы в IT действительно выматывает. И популярный сейчас саббатикал придумали не просто так — это действительно WOW.

Его можно сделать еще круче, если оплатить проживание на Бали в течение года.

Мы сейчас внедряем саббатикал — долгосрочный оплачиваемый отпуск. У нас будет не год, а меньше, и без Бали. Но это все равно ценно.

Какой будет Total rewards в 2040?

Мне кажется, будет геймификация в Total rewards как возможность персонализации. Появится акцент на долгосрочных программах стимулирования (опционы, profit-sharing). Границы сотрутся — можно будет работать удаленно и сделать релокейт в другую страну.

Главный совет, который вам дали?

«Пробуй, не бойся» и «Мир не идеален». Я — перфекционист, поэтому мир Agile для меня был разрывом шаблонов. Я не понимала, как что-то дотачивать на ходу, но перестроилась. Важно не бояться пробовать и внедрять, а если не получилось — переделывать.