SoftServe — одна из крупнейших аутсорсинговых IT-компаний в Украине. Ее открыли более 20 лет назад. Сейчас офисы есть в Польше, Болгарии, Америке, Германии, Великобритании. В штате работает больше восьми тысяч человек. Но в самом начале все было не так радужно.
На ивенте Hrabli Battle в UNIT.City сооснователь SoftServe Тарас Кицмей рассказал, какие проблемы приходилось решать на старте бизнеса.
Записали самое интересное.
Как выстраивали корпоративную культуру
Мы изначально поняли, что лучшая бизнес-стратегия — это довольный клиент. Когда в далеком 1993-м начинали бизнес, найти заказчиков было на уровне фантастики. Поэтому, когда у нас появился первый клиент, мы делали все возможное и невозможное, чтобы удержать его.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Старались внедрить ценность: если клиент останется удовлетворенным, значит, сможем привлечь больше заказов. Но было время социализма: когда клиента как минимум не любили, как максимум — ненавидели.
Это было видно по общению в магазинах, ресторанах. То есть нужно было менять культуру людей.
Мы сформировали несколько лозунгов внутри компании
1. Мы будем успешными только тогда, когда наш клиент будет успешным.
2. Нужно быть максимально открытыми.
3. Важно keep promise: пообещали — сделали.
Сейчас это обычные вещи, но тогда они звучали странно.
На каком-то этапе нам начали говорить, что мы клиентов любим больше, чем сотрудников. Это звучало как обвинение. Сложно сказать, кто важнее. Но было понятно: только со счастливыми сотрудниками у нас будут счастливые клиенты.
Может, в других бизнесах это нормально, когда недовольные люди выполняют свою работу — и компания процветает. В нашем так не бывает. Поэтому мы создавали подход «we are in people business». Мы работаем с людьми. Неважно, клиенты это или коллеги, главное — чтобы всем было комфортно.
Как решали проблемы с зарплатами
Первый кризис в SoftServe наступил в 1996–1997 годах, когда клиенты начали задерживать выплаты. Соответственно, нам попросту нечем было платить сотрудникам.
Что мы сделали? Подняли зарплаты. Правда, было одно «но» — половину платим сегодня, вторую половину — позже. Это сработало — все согласились. Сотрудники пошли нам навстречу и подождали пару месяцев. Мы же были уверены — клиенты все заплатят, но позже.
Так и случилось. Эта неприятность помогла выстроить культуру доверия, которую сохраняем и сегодня.
Как открывали офисы за границей
Чтобы быть ближе к клиентам, мы решили открывать офисы за рубежом. Первая попытка была в 1996-м.
Два моих партнера поехали на учебу в Торонто. Один из них вернулся через полтора месяца — с заказом. А второй — через два года. С 5-летним запретом на въезд в Канаду. Он нарушил все, что можно было нарушить, пока был нелегалом. Поэтому продолжать развивать там офис не получилось.
В 2002 году мы второй раз попытались открыть офис за границей — в США. Познакомились с американкой украинского происхождения, которая занималась продажами сервисов в Вашингтоне. Она помогла нам.
Вроде все шло хорошо. Мы организовали конференцию для IT-community, чтобы ближе познакомиться. Я ходил на встречи, рассказывал о нашей компании. Но за два года работы мы не получили ни одного клиента.
Почему? Потому что Вашингтон — это правительственный квартал. Для того, чтобы это знать, нужно было посмотреть сериал «Карточный домик». Как жаль, что тогда его не было.
Как «прогорели» на Филиппинах
Первый глобальный деливери центр мы решили открыть на Филиппинах. Думали, что это клондайк ресурсов, и люди будут работать в любое время суток. Но все пошло не так гладко, как предполагалось.
Почему?
#1. У филиппинцев другой принцип мышления
На Филиппинах процессно-ориентированная культура, у нас — целеориентированная. Когда мы даем людям задачу, не вдаемся в подробности, что именно нужно сделать. Просто называем цель, и человек сам решает, как ее достичь.
Если филиппинцам сказать цель, то в ответ услышишь: все понятно, но давайте по порядку — объясните по пунктам, что нужно делать. Для них это нонсенс: как менеджер может что-то требовать, не объясняя деталей.
Украинцам нужно было расписывать подробные планы, чтобы филиппинцы, не напрягаясь, все тестировали. У нас так не работает.
#2. Филиппинцы привыкли умалчивать неприятную правду
В Украине — отчасти западная культура. Мы честны друг с другом и легко говорим как позитивную, так и негативную информацию. Если понимаем, что не успеваем что-то сделать, — так и скажем.
Филиппинцы считают, что им под силу все. Они будут обещать выполнить задачу до тех пор, пока не наступит дедлайн.
Однажды звоню директору на Филиппины, спрашиваю, можем ли мы подготовить на собеседование мейнфрейм-девелоперов. Он отвечает: «Конечно».
Повторно звоню через день, спрашиваю: «Все ли нормально, через пять дней можем ждать результат?» Он говорит: «Конечно, легко».
Хорошо, думаю. «Может, и через три дня сможем? Поразим клиента». И он соглашается: «Конечно сможем».
Но потом я понял, что неправильно задаю вопросы. Филиппинцы привыкли со всем соглашаться, чтобы не потерять статус хорошего сотрудника. Для них сказать «я не смогу» — потерять лицо.
#3. Сложно собираться на общие встречи
Заказчики находятся в Америке, менеджмент — в Украине, а девелоперы — на Филиппинах. Сложно найти время для онлайн-встреч, чтобы всем было удобно.
В общем, шаг за шагом мы вышли с Филиппин.
Это было больно, но мы многому научились. Например, усвоили принцип: когда заходите в новую локацию, сталкиваетесь с новой культурой. Не нужно пробовать ее изменить или навязать свою — сохраняйте баланс.
Условно говоря: в Украине едят борщ, а в Польше — журек. Значит, по понедельникам ешьте борщи, а по вторникам — журеки. Получается культурное обогащение.
Хотите получать дайджест статей?
