Digital-революция заставляет бизнес меняться. Это отражается не только на бизнес-процессах и моделях управления, но и на роли HR-менеджеров в компании.
Как выглядят их диджитальные будни — обсуждали на HR Digital Trends 2019. Наша HR Катя Глушеня сходила на конференцию и записала самое интересное.
Станислав Загурский — исполнительный директор Coloris It
Часто эйчары сталкиваются с проблемой, когда внедрили внутренний портал и систему дистанционного обучения, запустили оценку 360, но сотрудники на порталы не ходят, не обучаются, обратную связь не дают.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Почему так? Часто мы ориентируемся на тех, кто больше всего в этом заинтересован (эйчар, собственник), но не учитываем пожелания самих пользователей, а именно — пользовательский опыт.
Проанализировав по этапам, какой интеллектуальный и эмоциональный опыт во время обучения получают пользователи, оказалась, что эмоции падают вниз, когда начинается обучение.
Чаще всего, сотрудник не понимает, зачем ему это обучение, так как прошлый опыт ни к чему не привел. Часто подводит техническая сторона системы: она виснет при интерактивных заданиях. А еще и тесты раздражают, когда можно вычислить ответ по логике.
Завершение обучения также не вызывает позитивных эмоций — человек не понимает стал ли он лучше.
Что важно в онлайн-обучении для сотрудников:
- увлекательные занятия
- возможность получить практические навыки
- обучение малыми порциями
- игровой формат
- сопровождение
- подкрепление практикой после окончания курса
По окончании обучения руководителю важно понимать, не кто сколько курсов прошел, а кому можно доверить новые задачи, и кто наоборот проседает и должен еще подтянуть навыки.
Принципы бережливого обучения (lean-обучение):
#1. Обучение порциями — столько, чтобы понять и усвоить.
#2. Давать только те знания, которые нужны для практического выполнения конкретных задач.
#3. Разбивать компетенции на отдельные полезные микронавыки, которым можно быстро обучиться.
#4. Оценивать эффективность обучения с помощью методики А/В тестирования. Например, мы берем контрольную группу менеджеров по продажам и обучаем ее. Если группа дала прирост продаж — значит обучение эффективно.
Владимир Маличевский — вице-президент корпоративного университета «Новая почта»
Корпоративное обучение эффективно только в том случае, если повторяется систематически, а программы соответствуют задачам, которые сотрудник решает на работе.
Обучение связано с личной ответственностью, когда сотрудники сами заинтересованы в своем развитии. Важно помнить, что у начальства всегда есть ожидания от поведения сотрудника после обучения.
Программа дистанционного обучения должна строиться на таких компонентах: компетенция, навык, инструмент, рабочий кейс, вопросы для проверки знаний, оценочная матрица.
Как стимулировать сотрудников к обучению:
Открыть результаты обучения для менеджмента: сотрудники будут лучше стараться, зная, что кто-то может их контролировать.
Делать программы, соответствующие задачам, которые сотрудник решает на работе. Не давать неприменимых знаний.
Установить нормы: что нужно знать и уметь, чтобы перейти на следующую ступеньку в карьерной лестнице.
Внедрить рейтинги обучения и привязать лучшие результаты к вознаграждению.
Сделать функцию дистанционного обучения доступной с мобильных устройств.
Настроить рассылку уведомлений в личные мессенджеры.
Создать чат с преподавателем, где студенты могут в любое время задавать вопросы.
Визуализировать историю обучения сотрудника, роста его навыков и достижений.
Какие бизнес-процессы можно задействовать в управлении талантами:
Таргетированная реклама вакансий (проанализировать портрет 30-ти менеджеров из компании и запустить на такую же ЦА таргетированную рекламу в социальных сетях).
Онлайн-обучение и тесты для кадрового резерва (не только для внутреннего, а и для внешнего).
Обучение для «входа» в позицию, а также прохождение профессиональной сертификации спустя х-лет работы на одной должности.
Программы карьерного роста на вакансию (сотрудник видит, что ему нужно выучить, какими компетенциями обладать, чтобы перейти на желаемую позицию).
Андрей Станченко — преподаватель MBA, консультант по управлению
Трансформация бизнеса продолжается. Сейчас регламенты и процедуры больше не работают: от сотрудников на всех уровнях требуют решения, которые раньше принимали только менеджеры.
Как было раньше, и как есть сейчас:
Контроль > кооперация и коммуникация
Знание — сила > шерить знания — сила
Офисные пространства > обучающие пространства
Закрытость процессов > прозрачность
Во время инноваций и трансформаций важно не только знать digital-инструменты, а и понимать, какие внедрять в свою компанию. Например, к 2030-му году найм будет большой редкостью — все чаще будет практиковаться проектная занятость и удаленное сотрудничество.
Компаниям нужно использовать инструменты, которые позволят организовать коммуникацию с удаленными сотрудниками с минимальными потерями.
Согласно The World's Largest Talent Development Association, в тренде обучение: микро, курируемое, индивидуальное, мобильное, адаптивное.
Digital-тренды в обучении:
- новые профессии: digital-куратор, продюсер обучения
- системы управления обучением — LMS
- искусственный интеллект, чат-боты, учителя-роботы, виртуальная и смешанная реальности
- индивидуальное и превентивное обучение (на основе анализа Big Data)
- наличие куратора на весь период обучения
- digital-решения для коллаборации (контент создают пользователи)
- коротко и по сути (microlearning)
- fun (видео/анимация)
- доступ в любой момент (где угодно и с любого устройства)
- дирижер обучения — сам сотрудник
- обучение — процесс, а не событие
Кейс от Оксаны Огневой — Head of Recruitment в Jooble
Этичный dismissal
Проблема
Допустим, сотрудник перестал быть эффективным, но не осознает это. Часто даже после разговора с руководителем о том, что компанию не устраивает эффективность работника, ничего не меняется.
Возникает вопрос: как компании донести информацию, что дела плохи, но специалиста еще не увольняют.
Решение
Jooble, вдохновившись правилами игры в футбол, придумали для таких случаев желтую и красную карточку. Желтая — когда все плохо, красная — путь на выход. Желтую дают, как только руководитель или HR понимает, что сотрудник после 1:1 не услышал обратную связь и в его поведении ничего не меняется.
Карточку выдает незаинтересованное лицо и проговаривает план действий, чтобы отменить ее. Есть правило, от желтой до красной карточки срок — 2 недели.
Выводы
Этот инструмент помогает дать людям обратную связь и уменьшает количество недоразумений — все одинаково понимают, что и какая карточка означает, и что с этой карточкой делать.
Хотите получать дайджест статей?
