Продажи — это не просто умение убедительно говорить. Вести за собой команду должен лидер, который разрабатывает стратегию, понимает и мотивирует. Илья Рейниш, тренер по продажам и консультант, рассказывает о том, как работать с менеджерами.
В июне 2016 года Илья создал отдел продаж в LABA. А в августе 2017 вернулся, чтобы за месяц поднять прибыль на 20 %.
Узнаем, почему у каждого менеджера свои мотивация и план. Как руководить продажниками, какие ошибки нужно исправлять и почему начальнику важно знать о личной жизни своих подчиненных.
Как контролировать менеджеров
В LABA сейчас 11 сотрудников отдела продаж, каждый из них говорит с клиентами по 3 часа в день. Все разговоры прослушать невозможно — выборочно проверяю звонки и даю обратную связь. Уже по 10 звонкам человека заметны одинаковые промахи. Мы разбираем разговоры вместе с каждым менеджером.
Я объясняю, как думает клиент и обращаю внимание на все мелочи. Сотрудник должен сам понять ошибки и исправить их.
#1. Во время приветствия менеджеру важно понять настрой собеседника. Бывает, клиент агрессивно отвечает, и у продажника меняется голос. Такие разговоры нужно прорабатывать, чтобы не было перемен в интонации.
#2. Слежу, чтобы сотрудник вел беседу по структуре скрипта и правильно доносил информацию.
#3. Переговорщик должен задавать точные вопросы, показать свою экспертность. Когда разговор построен верно — клиент говорит больше, чем менеджер.
#4. Нельзя продавать курс, если покупателю не подходит программа. Возможно, человеку нужны базовые знания или, наоборот — более углубленные материалы. Если такой курс у нас есть, его стоит посоветовать. Если нет — лучше ничего не продавать. Этот подход подтверждает, что клиенты для нас — превыше всего.
Как написать скрипт к продаже
Каждый новый скрипт создаю сам, в расслабленной обстановке, а потом дорабатываю. Скрипт — это структура продажи. Перед его написанием говорю с лектором, узнаю информацию. Не все из них умеют рассказать о себе. Мне важно узнать о преподавателе все и самому поверить в продукт.
Когда переговорщик уверен в качестве того, что продает — получается отличный результат.
Я собираю информацию о программе курса. Просматриваю аналоги на рынке и пишу первую версию скрипта.
Потом вычитываю текст, исправляю и отдаю в отдел продаж. Менеджеры начинают звонить, я слушаю разговоры и вношу правки.
Иногда написал скрипт и думаю, что он идеален. А в самом начале разговора не срабатывает простая фраза. Убираешь одно предложение, и сценарий становится рабочим. Такие мелочи нужно замечать в процессе, их сложно спрогнозировать заранее.
Курсы по теме:
Как распределить зоны ответственности
Каждый менеджер в LABA продает тот курс, в котором он силен. Это зависит от навыков и интересов. Например, у нас есть курс по CRM. Несколько продажников работают с этим ПО и умеют настраивать его для клиентов. У них экспертность выше, соответственно, они лучше продадут.
Следующий шаг — смотреть, у кого что лучше получается и распределять задачи в зависимости от конверсии.
На показатели плана влияют возможности и потенциал менеджера. Все мои сотрудники могут стать топовыми продажниками, нужно время. План — это психологическое давление. Кому-то нужно его завысить, кому-то снизить. Поэтому у каждого менеджера он свой.
В августе 2017 года трое продажников LABA выполнили план в последний день, еще пятеро — в последнюю неделю.
Это значит, что мы правильно спрогнозировали возможности и распределили нагрузку. Конечно, нельзя каждый месяц закрывать в последний день до 23:00.
При таком подходе менеджеры могут выгорать. Но в этом суть работы продажника — каждого первого числа новый план и новые цели. Я от этого кайфую.
Как работать с агрессивными клиентами
Некоторые клиенты сразу начинают кричать и ругаться. Возможно, у человека что-то случилось. Нужно перезвонить на следующий день. Он или не вспомнит разговор, или сам извинится. Есть ряд агрессивных, но адекватных клиентов. У них просто такая манера разговора. Если переговорщик покажет свою экспертность — сделка состоится.
Существует и другая категория клиентов. Я их ласково называю "редиски". Они проявляют агрессию и неадекватность с первой фразы. О таких людях американцы говорят: "Don`t make business with broken people" ("Никогда не работайте с надломленными клиентами").
Человек может купить курс, мы заработаем деньги. А потом клиент выведет из себя продажника, меня, лектора, собственников компании.
Какие ошибки допускают менеджеры
#1. Продажник должен называть стоимость курса согласно нашей технике
Цену тоже нужно продавать. Когда мы озвучиваем стоимость занятий, то обосновываем, за что платит клиент.
#2. Я обращаю внимание менеджеров на некорректное начало разговора
Звонок лучше начинать с вопроса: "Удобно ли вам сейчас говорить?". Это — политика компании.
#3. Нельзя сразу переходить к разговору о курсе
Сначала мы задаем несколько вопросов клиенту — это просьба лекторов. Каждый преподаватель еще до начала занятий хочет знать свою аудиторию, чтобы лучше подготовиться. Если собеседник не отвечает, стоит объяснить повторно, зачем нам нужна эта информация. Главное — научить продажника не поддаваться эмоциям.
Весь бизнес-контент в удобном формате
Об общении с менеджерами и мотивации
Я провожу собрания каждый день. Иногда встречи длятся 5 минут, иногда час. Мне нужно увидеть, какое у ребят настроение, проснулись ли они. Всегда даю возможность задать вопросы, рассказываю о новых инструментах и переменах.
У моих продажников есть материальная и нематериальная мотивация. Сотрудникам нужно больше конкурсов и стимулов быть первыми.
Внутренняя мотивация — это желание продавать. Переговорщик должен помучиться несколько часов в процессе отбора, показать, что не сдастся в неудобной ситуации. Я интересуюсь, чем живут менеджеры и ищу подход к каждому.
Материальная мотивация:
- Мы используем бонус за конверсии. Чем больше сделок закрыл продажник по отношению к заказам — тем лучше. Например, у одного менеджера 100 заказов и 500 тысяч гривен прибыли, у другого — 20 заказов и 400 тысяч. Очевидно, что конверсия у второго выше. Если конверсия ниже определенного уровня — из зарплаты вычитаются деньги.
- Есть 2 планки продаж, при достижении которых сотрудники получают + 1 тысячу и + 2 тысячи гривен.
- Некоторые менеджеры выполняют план за неделю до конца месяца и переносят оплаты на следующий период. Говорят клиентам, что с расчетом можно подождать и страхуют себя от низких показателей в будущем. Но компании важно получить деньги в текущем месяце. На предыдущей работе я внедрил премию за перевыполнение плана более чем на 130 %. Если сотрудник достиг 110 %, он не остановится на этой цифре. Продажник дойдет до 130 % и получит дополнительный бонус, вместо того, чтобы оттягивать оплаты.
- В LABA у нас есть барабан с шариками. В шариках — листки с цифрами: 20, 50, 100, 200 или 500 гривен. Каждый день 2 менеджера крутят барабан и тянут шарик. Один из этих сотрудников принес больше всего денег компании за предыдущий рабочий день. Второй — провел больше всего разговоров. Барабан мотивирует делать на звонок или оплату больше, немного задержаться на работе. Важна не сумма в шарике, а факт, что ты первый.
Нематериальная мотивация:
- У нас есть система начисления баллов. Те, кто совершили больше всего продаж в день и провели наибольшее количество разговоров получают по 5 баллов. Менеджеры, выполнившие план за месяц, зарабатывают по 40 баллов. Лучший сотрудник месяца получает 100 баллов. За 300 баллов можно купить себе офисный стул, за 500 — билеты на самолет, за 1000 — iPhone.
- Отправляем самых успешных продажников на конференции. Например, недавно проходил форум Olerom. На нем выступал Стив Возняк — сооснователь Apple. Несколько менеджеров были на этом мероприятии.
- Планирую ввести деление сотрудников на команды и устраивать соревнования между ними. Лучшая команда будет получать экскурсии, поездки в другие города или в загородный комплекс.
- Продажников мотивирует возможность первым выбрать рабочее место в новом офисе или раньше других получить шумопоглощающие наушники. Конечно, компания обеспечит рабочими местами и наушниками всех сотрудников. Но людям важно знать, что они первые.
- Иногда устраиваем конкурсы с разными призами, например — билетами в кино. Менеджеру интересен сам выигрыш, публичное вручение приза признание того, что он лучший.
Все мои сотрудники — личности, у каждого свои желания и рост. Кто-то хочет просто выработать определенный навык, кому-то нравится общение с лекторами. Мне важно знать, что каждый менеджер может прийти в другую компанию и продавать лучше, чем старые сотрудники.
О планировании продаж и изменениях
В августе 2017 я пришел в LABA во второй раз и мы увеличили продажи на 20 % от рекорда. Продажи не нужно расписывать на год вперед, мы создаем план на месяц и на 3 месяца. На год должна быть общая цель, но бизнес и окружающая среда меняются.
Любой предприниматель и руководитель должен быть гибким и быстро реагировать на изменения.
Конечно, люди привыкают работать в своем режиме. Новый начальник и правила сначала вызывают отторжение. И в других компаниях были сотрудники, которых я за глаза называл "тренажер для руководителя".
Они сопротивлялись изменениям и хотелось сразу дать им расчет. Но увольнение — легкое решение.
Я развиваю эмпатию. Пытаюсь понять, чего хочет менеджер и объяснить, чем я могу помочь. В итоге за месяц моей работы в LABA каждый сотрудник повысил свою продуктивность.
Когда ребята замечают, что мои советы дают результат — они принимают новый подход. Мне удается зарядить людей. Они понимают, что могут сделать больше. В LABA я показал, как донести ценность каждого курса и продавать здесь и сейчас.
Моя задача — максимально облегчить работу, помочь с личными проблемами и создать комфортную обстановку для менеджеров.
Хотите получать дайджест статей?
