Как там в рекламе? «Есть вещи, которые нельзя купить, для всего остального есть MasterCard». И это правда: некоторые вещи просто не покупают. Топовые международные компании с огромным штатом выпускают продукты, которые терпят эпичные провалы. Например, взрывающийся смартфон Samsung Galaxy Note 7. Или эксперименты Facebook и HP с собственными смартфонами и планшетами.
Итак, пять провалов известных компаний, почему так произошло и как этого избежать.
Провал 1. Продукт, решающий проблемы бизнеса, но не проблемы пользователей
До Facebook был другой король социальных сетей, на которого возлагали большие надежды — Myspace. Сервис запустили в 2003 году. Основатели Томас Андерсон и Крис Де Вольф частично скопировали социальный проект Friendster, частично добавили свою уникальность и сделали площадку для музыкальных исполнителей и слушателей.
Вначале 2004 года число пользователей перевалило за миллион. На Myspace стали обращать внимание именитые исполнители, сервис разрешил просматривать материалы не только зарегистрированным пользователям. К началу 2005 года на сайте зарегистрировалось 10 млн человек, а в начале 2006-го 50 миллионов — рекорд для социальных сетей.
Звучит перспективно, но Myspace продали медиахолдингу News Corp за $580 млн, и началась бюрократия. Можно предположить, что Myspace получил неограниченные ресурсы для развития, но погоня за монетизацией выжгла ценность продукта.
В 2006 году Myspace заключил контракт с Google стоимостью $900 млн на 3 года и передал эксклюзивные права на продажу рекламы и оказание поисковых услуг. Это позволило News Corp заработать денег, но потерять лояльность пользователей, ведь реклама превратилась в спам.
Холдинг познал вкус наживы и требовал от Myspace набирать обороты. Начала страдать технологическая сторона сервиса — многие обновления выкатывались сырыми, без тестирования, и соцсеть получала все больше негативной обратной связи. Следом было несколько редизайнов и полная смена команды проекта. Постепенно Myspace из социальной сети с ценностью для пользователей скатилась до сервиса, который хотел заработать хоть на чем-то.
К 2008 году у Myspace было 115 млн пользователей, а в 2011 осталось 60 млн. В том же году соцсеть продали компании Specific Media всего за $35 млн. Что сейчас представляет из себя Myspace, можно увидеть на сайте. Но 10 млн визитов в месяц и позиции ниже 4000-й в глобальном рейтинге сайтов говорят о многом.
Когда соцсеть губила себя своими же силами, Facebook на каждую ее ошибку отвечал ростом. В то время, как Myspace огорчал пользователей нерелевантной рекламой, Facebook сосредоточился на развитии пользовательского опыта, интерфейсов и скрупулезном отношении к рекламе.
Как избежать такой ошибки
Когда развиваете продукт — неважно, физический или цифровой, всегда отвечайте на главный вопрос: «Зачем?» Какую проблему пользователей решаете, какую потребность закрываете своим продуктом? Большинство компаний могут ответить на вопрос, что они делают, часть компаний может ответить, как они это делают, и только немногие отвечают на вопрос, зачем.
Последовательность что-как-зачем приведет ваш продукт к провалу.
Успешные мировые компании соблюдают последовательность зачем-как-что, одновременно несут ценность пользователям и достигают целей для бизнеса. Вы можете зайти на сайт о Facebook и сразу увидите большой заголовок Our Mission, где корпорация отвечает на главный вопрос: «Зачем?»
Проводите customer development, используйте количественные и качественные исследования продукта, пытайтесь всегда опровергнуть свое собственное представление через понимание, что действительно важно для ваших клиентов.
Провал 2. Продукт, недооценивающий текущий рынок
Вначале 2010 года Google запустил сервис Google Buzz, который был интегрирован в Gmail и позволял отправлять мгновенные сообщения, делиться фото, видео и ссылками со своим кругом контактов и с любыми пользователями почтового сервиса. Задачей было навязать конкуренцию Twitter и Facebook.
Параллель с Twitter и Facebook побудила Google совершить большую ошибку, которая вызвала бурю негодования среди пользователей Gmail и привела Google к судебным искам за нарушение законов США об электронных коммуникациях. Компания без согласия 32 млн пользователей Gmail идентифицировала более частые контакты в почте и чатах и автоматически делала их подписчиками в Buzz.
Google «подтвердил успешность» этой гипотезы тем, что сделал списки подписчиков публичными, а отключение этой функции — незаметной. Через несколько дней они изменили это, но осадок остался.
Пользователи почтового сервиса приходят, в первую очередь, за почтовым сервисом, а не за самоуправляемой социальной сетью. Продукт проигрывал как формат расширения для почты и как альтернатива Facebook и Twitter.
За короткий период Buzz получил много общественной критики и неприятной для имиджа корпорации огласки. Но первую ошибку Google допустил еще до запуска сервиса: технологическая компания такого масштаба не протестировала сервис на пользователях перед релизом.
Они почему-то посчитали, что alfa-тестирование среди сотрудников даст прозрачные результаты. Внезапно запущенный сервис негативно сказался на пользовательском опыте — они не понимали, как и что делать с Buzz.
Как избежать такой ошибки
Google явно была озадачена вопросом конкурентного недостатка в сфере социальных сетей. В погоне «за продуктом ради продукта» они упустили потенциальную ценность для пользователей. И не только упустили, но и беспардонно навязали свой продукт. Всегда валидируйте гипотезы и тестируйте продукт до паблик-релиза. Всегда проводите product/market fit, знайте своих конкурентов, рынок и место продукта в нем.
Провал 3. Продукт, не оправдывающий ожидания потребителей
Десять тысяч инженеров Microsoft и 5 лет работы — ресурсы на разработку и запуск Windows Vista. Операционная система с новыми решениями — от интерфейсных в виде Aero Glass до поиска через меню «Пуск» — Microsoft явно нацелилась на революционный продукт.
Но когда компания сделала релиз Vista, посыпался шквал жалоб о несовместимости с текущим «железом». Пользователи получили неработающий продукт или работающий только с небольшой частью пользовательских решений.
Microsoft так долго готовила Vista, что предшествующая операционная система Windows XP сильно закрепилась в пользовательском опыте. Учитывая серьезные проблемы с совместимостью, пользователи просто не стали переходить на Vista. Критика была настолько сильной, что Microsoft в итоге дали возможность откатиться на XP.
У Windows Vista было 50 миллионов строк кода. Для корректной работы на компьютере или ноутбуке нужны были новые мощности.
Microsoft предполагала, что пользователи вслед за Vista перейдут на новые компьютеры, и с частью клиентов это сработало. Но не со всеми. Запуск ОС пришелся на бум ультрабуков, которые отлично удовлетворяли потребности потребителей, но не тянули Vista.
Рыба гниет с головы. Еще до того, как Vista вышла на рынок, еще до того, как началась активная разработка продукта, в корпоративной культуре корпорации были явные проблемы. Microsoft была одержима сохранением монополии, не фокусировалась на клиентах и упускала необходимые рынку решения.
В то время как Apple разрабатывала тач-интерфейс для iPhone, Microsoft сосредоточилась на Vista и тратила сумасшедшие средства на ее продвижение. Через 10 лет после запуска, в 2017 году Microsoft прекратила поддержку ОС Windows Vista.
Хотите получать дайджест статей?
Как избежать такой ошибки
Когда разрабатываете продукт, постоянно тестируйте и подтверждайте правильность своих решений. Если создавать быстрые прототипы, то у рабочих версий будет ценный функционал. Это касается не только эффективности самого продукта, но и эффективности команды, которая над ним работает. Ничто так не демотивирует, как отсутствие понимания, для чего мы все это делаем.
Apple для iOS 10 понадобилось 600 инженеров и 2 года работы, а Microsoft для Vista — 10 тысяч инженеров и более 5 лет.
Вероятно, слишком слабая корпоративная культура Microsoft и долгий путь продукта и обратной связи от пользователей мешали им почувствовать ценность продукта и повлияли на производительность.
Провал 4. Экспансия продукта без адаптации к новым рынкам
В 1997 году самый крупный мировой ритейлер Walmart решил покорить немецкий рынок. На тот момент у компании было 5000 магазинов по всему миру. Walmart поставил перед собой цель открыть в Германии 500 точек. В том же 1997-м компания приобрела 20 магазинов Wertkauf, спустя год — еще 74 магазина Interspar.
Чтобы следовать стратегии низких цен «Every day low prices», нужно быстро масштабироваться. Но компания приобретала магазины, а не создавала собственные. Эти магазины были гораздо меньше привычных гипермаркетов Walmart, предлагали ограниченный ассортимент товаров, имели другую бизнес-модель и находились далеко друг от друга, что накладывало логистические издержки.
Помимо проблем адаптации, которая компания сама себе создавала, на продовольственном рынке Германии низкие цены были у всех. Поэтому политика Walmart «Every day low prices» не давала конкурентное преимущество.
Walmart внедрила определенные продуктовые решения, которые работали за пределами Германии, но на ее территории потерпели неудачу. Первым стал сервис обслуживания клиентов «ten foot rule»: каждые 3 метра в магазине есть сотрудник, который помогает клиенту.
Ритейлер хотел обеспечить ценностное предложение, где высокий уровень сервиса сочетается с низкими ценами. Однако услуга была воспринята немецкой аудиторией негативно. Немцы привыкли к другому формату магазинов с низкими ценами, где никто не вмешивается в их покупки. Также Walmart внедрил приветствие у входа в магазин, но оно тоже не впечатлило немцев.
Так получалось из-за культурных и политических моментов. Управление немецким подразделением вели из Великобритании. Страдала коммуникация, так как не все менеджеры выкупленных магазинов знали английский, и Walmart потерял ключевых местных сотрудников.
Согласно Коммерческому кодексу Германии, все зарегистрированные компании должны публиковать финансовую отчетность, но Walmart отказались делать это в 1999 и 2000 годах. Их обязали выплатить штрафы по решению суда, а освещение этой информации в прессе сказалось на имидже. В конце 2006 года Metro выкупил Walmart, и корпорация покинула рынок, потеряв $1млрд.
Как избежать такой ошибки
Если выводите продукт на новый рынок, мало изучить конкурентную среду и оптимизировать свой продукт под местную аудиторию. Вы должны смотреть шире — учитывать социальные, экономические и политические мотивы. Здесь помогут SWOT и PEST-анализ.
На примере Walmart мы видим, как компания пыталась внедрить в Германии устойчивую и уместную для США бизнес-модель, но не учла разную экосистему, потребности, поведенческие паттерны аудитории и разницу менталитета. Если вы проводите экспансию на новые рынки, стройте бизнес-модель с нуля, не оглядываясь на прошлый успешный опыт, и находите решения на новом рынке, а не за его пределами.
Провал 5: Продукт с надуманными ценностями
В 2017 году на североамериканском континенте стартап по производству соковыжималок Juicero произвел фурор своим провалом.
История Juicero Inc прекрасна всем: стартап пробыл на рынке 16 месяцев и смог привлечь $120млн, в том числе от компаний Kleiner Perkins Caufield & Byers и Google Ventures. Компания производила соковыжималки за $400 и в дополнении к ним — пакетики с нарезанными фруктами и овощами за $5–7, из которых выжимался сок. Основатель компании Даг Эванс хвастался, что его устройство давит этот сок под прессом равным 4 тоннам.
Он был достаточно известной личностью в кругах любителей здорового питания. Возможно, глубокое понимание тематики позволило Эвансу привлечь первые инвестиции, имея на руках напечатанный на 3D-принтере макет без рабочего прототипа.
Все бы ничего — перспективный стартап ищет устойчивую бизнес-модель и хочет стабилизировать свое ценностное предложение, имея за плечами хорошие инвестиции и звездных игроков в топ-менеджменте: CEO компании был Джефф Данн, бывший президент Coca-Cola Co.
Но высокую технологичность продукта в апреле 2017 года разрушает репортер Bloomberg News, который легко выжимает сок из пакетика своими силами.
Оказалось, что вручную можно выжать практически такой же объем сока и даже быстрее, чем Juicero. Стартап выставили на посмешище.
1 сентября 2017 года компания анонсировала, что вынуждена прекратить продажу соковыжималок с отсылкой на инфраструктурные решения производства.
Как избежать такой ошибки
Бизнес-модель «наживка и крючок» привязала клиентов к продукции. Но есть причина, которая не позволила Juicero Inc масштабировать эту историю. Решение, которое предлагала компания, как оказалось, не решало никакой существенной проблемы, оно было бесполезным.
Перед запуском всегда отвечайте на вопрос, несёт ли ваш продукт реальную и измеримую ценность для клиентов. Они должны понимать, за что платят.
Вывод
Три основных составляющих успешного продукта:
#1. Ценность. Постоянно, независимо от стадии жизненного цикла, формируйте и валидируйте гипотезы проблем и решений. Не бойтесь находить опровержение своих домыслов. Не переставайте искать и улучшать реальную ценность для пользователей и удовлетворять их потребности.
#2. Команда. Качественным и ценным ваш продукт делает крутая команда. Это не значит, что нужно брать дорогих и раскрученных сотрудников. Это значит, что вы должны брать людей, которые живут в вашей парадигме и готовы обеспечивать кратный рост.
#3. Рынок. Если у вашего продукта есть безусловная ценность, безупречная команда, но нет рынка для масштабирования, усилия напрасны. Продукт нужно запускать на живом рынке, находить для него место и учитывать конкурентную среду, политические, социальные и экономические зависимости. Формировать скрытое преимущество, которое отличает решение от конкурентов.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Хотите получать дайджест статей?
