Как корабль соберешь, так он и поплывет. Если вы создаете компанию, но вам жалко потратить пару дней, чтобы прописать бизнес-план и систему процессов, хорошего не ждите. Еще хуже, если производство уже кипит, а как продавать все это добро — неизвестно. И совсем плохо, когда вы стараетесь навести порядок в компании, а менеджеры саботируют попытки, потому что воруют.
Эксперт в финансах и операционном управлении Андрей Дробот рассказал, почему в компании возникает хаос и неразбериха и как с помощью процессного управления решать конфликты между отделами.
Как управлять процессами
Процессы в компании можно разделить на бизнес-процессы, операционные и вспомогательные.
Представим семейную пекарню.
Выпекание пирожков — это операционный процесс.
Их хранение, упаковка и отправка покупателю — это работа склада и логистика, их можно отнести к вспомогательным процессам.
Но это все еще не бизнес, а только подготовка к нему. Бизнес-процесс — это не производство, не хранение, не перевозка пирожков, а заключение контракта с оптовым покупателем или продажа пирожков в точке продаж.
По-простому: чтобы пекарня была бизнесом, пирожки нужно не просто испечь, а продать.
Управление любым процессом — операционным, вспомогательным или бизнес-процессом — выглядит так:
аналитика, описание → планирование → контроль отклонений → аналитика.
Количество процессов в разных компаниях может быть разным. Но чем их меньше, тем лучше.
Главное, чтобы не страдала основная бизнес-цель — прибыль.
Некоторые основатели стартапов хватаются за множество источников дохода, стремятся к десяткам бизнес-процессов.
Возникает хаос в планировании и управлении, результат страдает. Стартапам рекомендуется сконцентрироваться на одной группе клиентов и на одном бизнес-процессе, иметь один - два вспомогательных и максимально сократить количество операционных процессов.
Бизнес — ради денег
Любая компания существует ради бизнес-процесса — продажи товара или услуги. Например, стартап, который делает игрушки. Они уже наладили производство игрушек в Китае, но продаж еще не было. У нас с ними состоялся такой разговор:
— У вас есть директор по продажам? Как вы продаете товары клиентам?
— Мы звоним 2-3 раза в неделю в разные магазины. А сколько нужно?
— Это должен сказать директор по продажам, но не меньше 10-15 звонков в день.
— Ок, мы готовы платить 1,5 тысячи долларов тому, кто будет продавать наши игрушки в Европу.
— Директор по продажам в Европе попросит от 5 тысяч долларов, в Киеве — от 3 тысяч.
— Мы подумаем, но нам такое не подходит.
Этот стартап сделал большое дело — придумал и выпустил продукт. Но упустил ключевую мысль: если нет бизнес-процесса, нет и бизнеса.
Если нет людей, которые работают над бизнес-процессом, нет результата. Нет результата — нет прибыли.
Правильный процесс = ценность для владельца
Казалось бы, чем больше денежного потока в компании, тем эффективнее она работает.
Денежный поток должны формировать исключительно бизнес-процессы компании.
Если эти потоки состоят, например, из субсидий, банковских займов, то ценность владельцев бизнеса не создается. Компания может иметь позитивный денежный поток, но при этом быть неэффективной для инвестора.
Управление процессами повышает эффективность компании и ее акционерную ценность (shareholder equity). Также позволяет:
- тратить меньше на управление
- тратить меньше ресурсов на производство
- не допускать необязательных трат
- нанимать ровно столько людей, сколько нужно
- производить столько товаров, сколько можно продать
Все это помогает компании быть эффективнее в операционном смысле — терять меньше, зарабатывать больше.
Почему возникают конфликты
На старте собственники редко пишут бизнес-план. Составлять документ на 50 страниц, который станет опорой для бизнеса, им кажется занятием долгим, нудным или дорогим. Но, если этот этап не пройти, дальше будет только сложнее.
Когда бизнес-план есть, гендиректор создает операционный план с организационной структурой и процессами компании. Но на этом этапе тоже часто случаются сбои.
Если процессы и функции подразделений четко не описаны, в коллективе начинаются конфликты.
Люди не до конца понимают свою ответственность и план, не видят целей и не понимают, как один процесс сочетается с другим, у них нет четких процедур, правил.
Мне часто встречались компании, в которых у сотрудников есть должности, но нет полномочий. Начальник департамента не мог дать задание или у него не было бюджета даже для того, чтобы купить карандаши в свой отдел.
Все это приводит к неразберихе, а неразбериха создает напряжение, трения и обиды между сотрудниками, отделами.
Чтобы конфликтов в команде не было, нужно:
- формализовать структуру компании и ее функции
- написать операционный план действий на год вперед
- назначить менеджеров, которые будут в точности выполнять этот план.
Важно не только возложить на других ответственность, но и определить их полномочия.
Как спланировать и организовать правильные процессы
Многие компании начинают работать хаотично. Но приходит момент, когда собственник решает все структурировать. Для этого ему понадобится немало времени и сил, а главное — желания перестроить систему.
Нужно понять, как все должно работать и как на самом деле работает сейчас. Анализ включает в себя изучение:
- трудозатрат;
- временных затрат;
- полного цикла процессов;
- результата.
Изучаются даже самые мелкие элементы процесса. Например, в пекарне нужно четко понять, сколько людей необходимо для выпекания одного пирожка, сколько времени это занимает, какие этапы включает, сколько пирожков получается.
Затем все эти процессы свести — оценить, как они связаны между собой и где критические точки влияния друг на друга. Когда все детали описаны, нужно составить несколько диаграмм — как было и как должно быть.
Затем описать эти диаграммы. Пропуская несколько этапов операционного планирования, можно сказать, что в качестве результата сотрудникам должны быть выдана должностная инструкция по выполнению задач в процессе.
Собственники и топ-менеджеры компании должны изучить общую карту процессов, должностные инструкции, утвердить формальные документы. Когда все утверждено, собственники и гендиректор собирают начальников отделов и объясняют новый вид процессов. Это важный этап.
Начальники должны понимать, как эти процессы выполняются, потому что им нужно объяснить все своим сотрудникам. Они раздают инструкции, несколько дней по ним работают, проверяют качество выполнения и в итоге внедряют процесс.
Это выглядит легко в одном абзаце, а на самом деле, топ-менеджеры ломают копья в процессе анализа процессов и утверждения процессов, полномочий, планов и т. д.
Если процесс незначительный («выпекание пирожка на кухне»), достаточно просто написать инструкцию для сотрудника, которого этот процесс касается. Это займет несколько часов. Если процесс масштабный («работа над контрактом на поставку программного обеспечения»), то его перезапуск может занять несколько месяцев.
Начальник должен понимать, как работают процессы в его отделе. Ясно, что не каждый гендиректор завода может, условно, просверлить отверстие фрезой. Но он должен уметь описать процесс анализа, планирования и контроля, потому что знает принципы этих этапов.
Саботаж
Конфликты и саботаж возникают там, где управление не формализовано. Компания что-то продает, но продукция постоянно меняется, а сама компания находится на «ручном» управлении — решения принимаются и отменяются по звонку.
Если процессы не описаны, всегда возникают неформализованные денежные потоки. На них легко делать откаты, создавать схемы и манипулировать деньгами. Если менеджеры не хотят ничего менять, отговаривают гендиректора, убеждают, что все и так хорошо, — в 99% случаев они скрывают схемы.
Причем, речь не всегда идет о миллионных схемах. 15-20 «левых» долларов с закупок канцелярии для кого-то небольшие, но все-таки легкие деньги.
Саботаж может возникнуть еще и потому, что менеджерам лень вести дополнительную документацию. В новой системе нужно планировать и анализировать отклонения. Лишняя рутина — особенно, если толком не объяснили ее значимость — никому не нужна.
Собственник может сдаться. Но, если он действительно хочет что-то изменить, стоит помнить: если нет формализованных бизнес-процессов, то нет и нужных результатов.
Как собственнику справиться с саботажем? Понять, насколько его компания прозрачна. Нужно попросить гендиректора прояснить ситуацию в компании отчетами.
Если очевидно, что гендиректор не организовал операционную деятельность правильно и не умеет ее контролировать, его меняют на более эффективного. Эта схема работает и на более низких уровнях — если результатами топ-менеджера одной из функций не довольны, его меняют.
Второй вариант — избежать увольнения, отправить на тренинги или просто сказать, «не юлите, мы знаем о вашем воровстве» и дать время на перестройку. Но зачастую самый эффективный выход — уволить старых неэффективных и некомпетентных управленцев и нанять новых, образованных и компетентных.
Проектный офис
На время реструктуризации в компании появляется дополнительный «проектный» офис. Это команда, которая прописывает процедуры, выстраивает процессы, помогает их анализировать и внедрять.
Такой офис может существовать от двух до шести месяцев. Если он задерживается на годы — новости неутешительные: настоящих изменений не происходит, компания не может остановить разрушение акционерной ценности.
После того как реструктуризация закончилась, проектный офис можно переформатировать в отдел бизнес-аналитики (Business intelligence) или объединить с отделом стратегии.
Инструменты автоматизации
Автоматизация бизнес-процессов — это миф, ее не существует, потому что в продажах всегда вовлечены люди (больше или меньше).
Но можно автоматизировать некоторые элементы бизнес-процесса — для этого ставят, к примеру, кассы самообслуживания, ларьки, автоматы.
Также можно автоматизировать вспомогательные и операционные процессы. Для этого пользуются программами SAP, Oracle, Sales Force, Microsoft Dynamics, Terrasoft, Excel, PowerPoint, Visme и другие.
Задача генерального директора — сделать так, чтобы бизнес работал как часы, процессы были прописаны, а сотрудники четко знали свои задачи. Только так можно добиться, чтобы компания выполняла свою главную задачу — приносила доход.
Хотите получать дайджест статей?
