Большинство топ-менеджеров считает, что финансовое поощрение сотрудников повышает их производительность. Но профессор Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете Хаягрива Рао не согласен с этим.
Будучи специалистом по управлению кадрами, в своих исследованиях он говорит, что финансовая мотивация сотрудников — далеко не единственный способ раскрыть потенциал команды. Свои инсайты Хаягрива доносит на тематических курсах и мастер-классах топ-менеджерам General Electric, Hearst Corporation и IBM.
Чтобы разобраться, что движет работниками компаний помимо материальных бонусов, мы перевели его видеоинтервью.
Чего на самом деле хотят сотрудники?
В успешных организациях сотрудники выполняют всё, что от них требуется, даже если никто не стоит у них над душой. Это помогает им быть более изобретательными, в такой компании хочется работать.
Поэтому самый сложный вопрос — как создать организацию, сотрудники которой делают всё правильно даже без контроля.
Что лежит в основе ответственности работника?
В её основе — чувство психологической собственности и чувство долга, которые уравновешивают друг друга.
Если психологическая собственность доминирует — это путь к эгоцентризму.
В обратной ситуации зашкаливающее чувство долга становится обременяющим.
Вот почему важно их сбалансированное сочетание.
Как создать культуру ответственности?
Проблема большинства управленцев в том, что в управлении кадрами они стремятся задействовать рычаги стимулов.
Думают: “Мы должны больше платить людям, чтобы они чувствовали больше ответственности”.
Но, как показал эксперимент с венчурными командами, того же можно добиться и более доступными способами.
Случайным образом были выбраны команды в составе 4-5 человек, каждому поставлено условие: подобрать себе такое название должности, которое демонстрировало бы личную уникальную силу.
Люди называли себя «гуру программного обеспечения», «пчела — королева клиентского сервиса», «защитник кода».
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Что произошло? Это простое действие повысило их самоуважение. Но ещё важнее, участники группы, получившие такое задание, проявляли себя лучше и добивались результатов быстрее, чем люди из других экспериментальных групп.
Вопрос к руководителям: чего вам стоит просто называть сотрудников так, как им хочется?
О финансовых стимулах и выгорании
В большинстве организаций лучшие сотрудники делятся на две категории.
Первые требуют постоянной поддержки: их нужно хвалить, финансово поощрять, они нуждаются в признании и слишком зациклены на самих себе.
С другой стороны — сотрудники, которые совершают «сверхзабег».
Они хорошо проявляют себя в работе, очень отзывчивы — охотно пойдут навстречу, если вы столкнетесь с проблемой.
Их слабость — в неумении говорить «нет». И если в организации есть люди, которые выполняют больше необходимого, руководители часто перегружают работой именно их.
Но исследования показали, что слишком много просьб и задач понижают мотивацию сотрудников, они начинают задумываться об увольнении. Вряд ли именно этого добиваются руководители.
Поэтому лучше не выходить за рамки обязанностей каждого участника команды. Или делать это в разумных пределах.
Фокусируясь на своих основных задачах, сотрудники покажут скорее качественные, а не количественные результаты. При этом сохранят лояльность к компании, инициативу и готовность к новым достижениям даже без дополнительных стимулов.
Видеоверсия выступления Хаягрива Рао
Хотите получать дайджест статей?
