Компании Gillette, Kimberly-Clark и Philip Morris совершили настолько большой прорыв в развитии, что стоимость их акций почти в 7 раз превысила рыночные показатели. Все эти компании держали высокую планку минимум 15 лет.
Американский бизнес-консультант Джим Коллинз называет такие компании великими. Больше пяти лет он сравнивал их работу с конкурентами, чтобы понять, в чем их преимущество. В результате Коллинз написал книгу «От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет».
Публикуем главные выводы из его исследования.
Руководители пятого уровня
Каждую успешную компанию в период преобразования возглавляли «лидеры пятого уровня». Такие руководители не любят внимания к своей персоне и предпочитают оставаться в тени компании. Скромные, спокойные и практически незаметные, отличаются усердием «простых рабочих».
При этом они — эффективные менеджеры: фанатически преданы своему делу и изо всех сил стремятся добиться хороших результатов. Они решительны: без сомнений продадут заводы или уволят родственника, если это будет необходимо для процветания компании.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Лидеры пятого уровня придерживаются «правила окна и зеркала». Когда компания добивается успеха, они «смотрят в окно» — приписывают заслуги другим людям, когда она сталкивается с трудностями, «смотрят в зеркало» — принимают всю ответственность на себя.
Яркий пример лидера пятого уровня — Дарвин Смит, возглавлявший американскую корпорацию Kimberly-Clark в 1971—1991 годах. Он был мягким и спокойным человеком, носил старомодный костюм и редко общался с журналистами.
Смит не думал, как создать репутацию крутого корпоративного лидера, а просто много и усердно трудился. Он был эффективным менеджером: за 20 лет правления ему удалось превратить Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги.
Принципы HR: сначала «кто», затем «что»
Если обычные руководители сперва задаются вопросом «куда плыть?», а после подбирают людей под свое направление, то лидеры великих компаний делают наоборот. Сначала они убеждаются, что все нужные люди «на борту», а ненужные «за бортом», и только потом решают, куда им двигаться.
Лидеры великих компаний не знали, «куда плыть», но отчетливо понимали: если на их корабле нужные люди будут занимать нужные места, вместе они разберутся, куда приплыть, чтобы всем было хорошо.
Отличный пример — Дик Кули, возглавлявший банковскую компанию Wells Fargo в 1970-х. Он прогнозировал серьезные перемены в банковской отрасли, поэтому приложил много усилий к формированию своей команды.
Он набирал профессиональных менеджеров в коллектив, иногда даже не зная, на какую именно позицию.
И оказался прав. Когда отменили государственное регулирование банковского сектора, компания Wells Fargo лучше всех приняла этот удар. Акции компании стоили в три раза дороже конкурентов.
Три принципа кадровой политики великих компаний
#1. Если сомневаетесь, не нанимайте, а продолжайте искать
Бывший вице-президент магазина Circuit City Уолтер Бракарт на просьбу выделить пять факторов успеха компании ответил так:
Слово «нужных» здесь ключевое. Найти правильных людей непросто, но брать всех подряд — не вариант.
#2. Когда знаете, что пора менять людей, действуйте
Хорошие сотрудники не нуждаются в руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве — да, но не в руководстве.
Если вы чувствуете, что некоторыми сотрудниками нужно постоянно управлять, значит, вы совершили ошибку при найме. Такие люди напрасно тратят ваше время, лучше с ними попрощаться.
Но не стоит торопиться с выводами. Возможно, сотрудник медлит в работе просто потому, что находится не на своем месте.
Колман Моклер первые два года своего правления в Gillette тратил половину времени на работу с менеджерами компании. Он сместил или перевел на другую должность 38 из 50 руководителей высшего звена.
«Каждая минута, потраченная на подбор специалиста или места для него, стоит недель вашего времени в будущем», — говорил он.
Как понять, что человека пора уволить?
Честно ответьте на два вопроса:
— если бы вам снова пришлось решать, брать на работу этого человека или нет, вы бы его наняли?
— если бы этот человек сказал вам, что увольняется по собственному желанию, вы бы расстроились или почувствовали скрытое облегчение?
#3. Лучшие люди должны работать с наибольшими возможностями, а не проблемами
Суть принципа: борясь с проблемами, компания может достичь хороших результатов, но большого успеха она добьется, только реализуя все свои возможности.
Поэтому лучшим специалистам нужно работать на ключевых позициях с наибольшими возможностями, а не проблемами.
Принимайте неудобную правду
Великие компании не боятся смотреть в лицо суровой реальности, ведь без этого невозможно принимать правильные решения. Если вы честно разберете ситуацию, в которой находитесь, правильные решения станут очевидными.
Ежегодное собрание руководителей Pitney Bowes — это 15 минут обсуждения положительных результатов и два часа разговора о негативных моментах, которые могут помешать развитию.
Кроме того, в компании регулярно проводят форумы, где люди высказывают руководству, что, по их мнению, компания делает не так.
Вот несколько советов, как создавать в компании доверительную атмосферу:
Руководите с помощью вопросов, а не ответов
Не приходите с готовым решением, если не выслушали мнение коллектива.
Вовлекайте людей в диалог и спор
Обсуждение нужно не для того, чтобы большинство поддержали уже принятое решение, а для того, чтобы найти лучший ответ в горячем споре.
Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте в них людей
Не ищите виновных во время «вскрытия» проблемы, а извлекайте необходимые уроки.
Концепция ежа
Английский философ Исайя Берлин делил мир на «ежей» и «лис».
Писал, что «лиса» знает много всего, а «еж» знает что-то одно, но очень важное. «Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей его сложности. «Ежи» — наоборот: упрощают мир до понятной идеи. Все, что не вписывается в их собственную концепцию, не имеет значения.
Руководители великих компаний были «ежами». Это помогало им концентрироваться на главном, быть последовательными и достигать успеха.
«Концепция ежа» — это общая часть в ответах на три вопроса:
— в чем вы можете быть лучше всех в мире?
— как работает ваша экономическая модель?
— что вы особенно любите делать?
Чтобы создать «концепцию ежа», используйте все три круга. Почему это важно? Если вы зарабатываете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую.
Вы можете быть одержимы тем, что делаете, но, если в этом нет экономического смысла, возможно, вы и получите массу удовольствия, но не добьетесь выдающихся результатов.
Книгу предоставило издательство «Наш формат».
Купить книгу на украинском, на русском, на английском.
Хотите получать дайджест статей?
