Вы не можете напрямую управлять эффективностью команды. Эффективность — лишь производная от уровня вовлеченности сотрудников. Она зависит от того, насколько работники могут раскрыть свой потенциал.
Дэвид Хэссл написал для Medium статью о личной методике, которая помогает управлять развитием сотрудников.
Перевели для вас материал.
Сперва я работал в консалтинговой компании. Трудился по 10 часов в день и ощущал бессмысленность своей деятельности. Поэтому ушел с нелюбимой работы и открыл рекламное агентство, затем сменил еще несколько занятий, но ощущение осмысленности так и не приходило.
Все изменилось после знакомства с Саймоном Сенеком, который озвучил мне простую, но важную идею: руководители успешных компаний четко понимают, зачем они ведут бизнес.
15Five производит программное обеспечение, которое повышает продуктивность сотрудников за счет улучшения качества их жизни.
Новый подход к управлению
Большинство компаний сталкивается с трудностями, когда необходимо повысить производительность сотрудников. Они продолжают использовать приемы, работавшие в прошлом, но времена изменились - старые методы утратили эффективность.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
В индустриальную эпоху большинство сотрудников составляла низкоквалифицированная рабочая сила, выполнявшая тяжелый труд. Таким работникам можно было легко найти замену, никто не заботился об их удержании.
Сейчас ситуация изменилась. Ведущий HR-аналитик Джош Берсин рассказал, что сегодня более 85% капитализации фондового рынка — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение.
Все это создают люди с уникальными знаниями и навыками. Теперь важен каждый сотрудник.
Мир меняется, а методы управления остаются прежними. И они не просто неэффективны — они контрпродуктивны и мешают достижению высокой производительности и мотивации, к которым так стремятся компании.
Секрет современного управления
На протяжении 6 лет мы проводили эксперимент. Он доказал, что поддержка развития сотрудников выгодна не только для них самих, но и для компании.
За время существования 15Five из нее ушли всего 2 сотрудника из 70. Последний — 3 года назад. При этом у нас высокие финансовые показатели.
В среднем, каждый из сотрудников приносит в 2 раза больше прибыли, чем в других компаниях аналогичного масштаба. В этом году мы планируем удвоить ежегодный доход.
Признак успешного человека — высокая продуктивность. Такие люди заняты обучением, саморазвитием и не тратят время на бессмысленные занятия. Сегодня людям важна самореализация и ощущение значимости.
Дерево расцветает и плодоносит, если у него есть необходимые условия: плодородная почва, воздух, вода, солнечный свет. Так и человек раскрывает свой потенциал в подходящей для этого среде.
Итак, что мы делаем иначе?
Производительностью невозможно управлять напрямую. Все как в спорте. Когда игрок на поле, повлиять на его эффективность уже практически невозможно. Успех будет зависеть от работы, проделанной ранее.
Чем же тогда управлять? Процессом саморазвития. Помогая людям развиваться, мы получаем постоянно растущую производительность, высокую вовлеченность сотрудников в работу и лояльность.
Организациям нужны люди, которые используют свои таланты и сильные стороны, люди увлеченные миссией, умеющие реализовывать себя в работе. Таких сотрудников не так просто заменить.
Управление саморазвитием состоит из двух компонентов:
первый — создание культуры, которая помогает проявить лучшее, что уже есть в ваших сотрудниках, их таланты и сильные стороны
второй — поддержка сотрудников в обучении, росте, развитии, эволюции и самосовершенствовании.
У каждого из нас есть таланты. Если работа позволяет развивать их, то хорошие результаты не заставят себя ждать. И построение такой культуры возможно не только в компаниях с мягким стилем управления. Иногда эффективны команды-семьи, в других случаях — «спортивные команды».
У обоих подходов есть свои плюсы и минусы. В «семье» больше ценятся отношения, в «спортивной команде» важнее результаты. Но я не думаю, что одно исключает другое. Можно построить компанию, которая в равной мере будет заботиться и об отношениях, и об эффективности.
Пример из нашей практики. Когда в компании появилась Эллисон (впоследствии стала нашим лучшим менеджером по продажам и выполняла план на 230%), она была матерью-одиночкой, столкнувшейся на предыдущей работе с трудностями из-за ребенка.
Уже работая у нас, она вышла замуж и решила завести второго ребенка. Для наших сотрудников мы делаем больше, чем предполагает законодательство США в сфере поддержки материнства.
Вместо стандартных трех месяцев мы предлагаем четыре месяца отпуска с сохранением зарплаты.
Доход менеджеров по продажам зависит от суммы сделок, и выплата голого оклада показалась нам несправедливой. Поэтому мы выплачивали ей эквивалент ее среднемесячного полного заработка.
Учитывая прошлый негативный опыт, Эллисон не ждала от нас ничего подобного. Уверен, что после декретного отпуска она станет еще эффективнее и лояльнее. Так настоящий профессионал своего дела останется с нами на долгие годы.
Пять ключей к самосовершенствованию
— ориентация на развитие
— прокачивание сильных сторон
— психологическая безопасность
— внутренняя мотивация
— позитивная психология
#1. Ориентация на развитие
В книге «Состояние ума» Кэрол Двек, психолог Стэнфордского университета, описывает два типа мышления у детей.
В ходе исследования выяснилось, что у части детей было фиксированное представление о себе.
Они считали, что их черты характера, навыки, привычки и способности не меняются. Другие были настроены на развитие и на то, что со временем они станут лучше.
Исследования показали, что дети, ориентированные на развитие, были эмоционально более устойчивы и не боялись неудач. Дети с фиксированным представлением о себе старались избегать трудностей и боялись пробовать новое.
Хорошему руководителю необходимо использовать эти знания, чтобы не требовать быстрых изменений и смелых решений от сотрудников с фиксированным типом мышления.
В таких случаях не стоит делать упор на рост отдельно каждого из них. Эффективнее будет поддерживать коллективное развитие команды, общую мотивацию и вовлеченность сотрудников.
#2. Прокачивание сильных сторон
Каждый из нас способен к развитию, хотя в зависимости от типа мышления эти способности могут проявляться более или менее явно. У каждого есть уникальный набор врожденных талантов и склонностей.
Эти сильные стороны можно развить в так называемую «область гения».
В любом деле мы пребываем в одной из четырех областей:
— некомпетентности
— компетентности
— превосходства
— гения
Область гения — то, где мы можем по максимуму раскрыть свой потенциал. Состояние потока — верный признак того, что сейчас вы находитесь в области гения. Чувство времени пропадает, и работа становится мощным источником энергии.
Разницу между областью превосходства и областью гения трудно обнаружить со стороны. Пребывание в области превосходства дает нам финансовую отдачу и социальное признание.
Однако такая работа не создает ощущения наполненности и удовлетворенности. Развитие в области превосходства — ловушка, которая не позволяет двигаться в область гения, где есть место страсти, положительной энергии и чувству удовлетворения от жизни.
Два года назад я спросил нашу руководительницу отдела маркетинга, какие из ее обязанностей доставляют ей удовольствие, а какие отнимают энергию.
Она была отличным специалистом, и я искренне удивился, узнав, что она считает почти половину своих действий утомительными и предпочла бы ими не заниматься. Рутина настолько изматывала ее, что она задумывалась о смене работы.
Тогда мы наняли другого маркетолога, в чью область гения входило то, что истощало коллегу. Так мы получили двух сотрудников, каждый из которых работал в собственной области гения и потому был максимально эффективен.
#3. Психологическая безопасность
Абрахам Маслоу заметил, что человек естественным образом стремится стать лучше, если удовлетворены его базовые потребности.
Всякий раз, когда что-то угрожает любой из первичных потребностей, все наше внимание направляется туда. Когда возникает угроза физиологическому выживанию, нам нет дела до социального одобрения и саморазвития.
Руководителям стоит заботиться о следующих ступенях пирамиды Маслоу:
— безопасность
— принадлежность
— уважение
К сожалению, многие организации непреднамеренно создают ощущение угрозы для своих сотрудников. Люди не чувствуют себя в безопасности, не ощущают частью команды.
Наша лимбическая система постоянно ищет угрозы. Старейшие мозговые структуры (мозг рептилии) задается вопросом: «Я в безопасности?» Наш средний мозг, или мозг млекопитающего, отвечающий за наши эмоции, спрашивает: «Меня приняли, меня любят?»
Если ответ на один из этих вопросов отрицательный, работник начинает обороняться в попытках обеспечить себе комфорт. Он не хочет быть открытым, не хочет выкладываться и развиваться. Возникают сплетни и интриги, в команде нет доверия, информация утаивается…
Если в компании намечается такая тенденция, значит, вероятнее всего, дело в нехватке чувства безопасности или принадлежности.
Когда мы чувствуем, что нас уважают и принимают, лимбическая система успокаивается. Становится возможным задействовать функции мозга более высокого порядка.
В основе культуры развития — создание атмосферы, которая будет удовлетворять потребность в безопасности, причастности и уважении (максимум уважения мы получаем, действуя в области гения).
Только после этого можно совершить переход на высшую ступень пирамиды Маслоу — уровень самоактуализации, или самореализации.
#4. Внутренняя мотивация
Дэн Пинк исследовал внутреннюю мотивацию и пришел к выводу, что в ее основе лежат автономия, мастерство и цель.
Другой автор, Розабет Мосс Картер, считает залогом мотивации значимость, мастерство и принадлежность.
Объединив эти теории, мы получаем четыре компонента внутренней мотивации:
принадлежность (сотрудничество) — связь с другими
автономия — свобода работать над проектом, используя свои уникальные сильные стороны
мастерство — возможность становиться лучше в своей области
цель — связь с чем-то большим, чем мы сами.
Наличие внутренней мотивации крайне важно. Тот, кто просыпается с искренним желанием работать и решать задачи, несравнимо более продуктивен, чем тот, кто приходит в офис ради денег или из страха потерять место.
#5. Позитивная психология
Традиционная психология сосредоточена на решении проблем. Позитивная психология занимается исследованием положительных аспектов психики. В центре ее внимания — счастье, благополучие и факторы, которые способствуют полноценной жизни.
Чтобы разобраться в основах позитивной психологии, посмотрите выступление Шона Ахора на TED The Happy Secret to Better Work.
Основная идея такова: наш мозг по умолчанию настроен на выживание, а не на процветание. Мы постоянно ищем угрозы даже в безопасной среде, это заложено эволюцией. И если мы находим эти угрозы, в игру вступает наш нижний мозг, мозг рептилии, который блокирует доступ к высшим мозговым центрам.
Однако настроить мозг на более позитивный лад возможно. В этом помогают медитации и другие приемы. Позитивно настроенный мозг в разы эффективнее, чем напряженный, негативный или нейтральный.
Шон Ахор отмечает, что в позитивном состоянии улучшаются когнитивные функции, раскрывается творческий потенциал и повышается уровень энергии.
Для работы над развитием сотрудников необходимо обучить менеджеров следующим правилам:
Каждый сотрудник должен знать, что вы заботитесь об улучшении всей его жизни, не только рабочей среды.
Вы должны создать высокую степень психологической безопасности и помогать поддерживать позитивное состояния мозга (с помощью упражнений, тренингов).
Помогайте формировать и поддерживать внутреннюю мотивацию.
Регулярно проводите опросы о вовлеченности сотрудников: собирайте обратную связь, чтобы понять, насколько ваши коллеги довольны работой.
Отслеживайте сложности до того, как они станут системной проблемой или приведут к потере кадров.
Следует защищать свою культуру от всего, что может нанести ей вред.
Как повысить вовлеченность сотрудников: задачи для менеджеров
Чтобы система работала, каждый руководитель должен знать и применять определенные техники. Я предлагаю следовать циклу из пяти шагов.
#1. Индивидуальная работа с каждым подчиненным
Для того, чтобы подтолкнуть человека к развитию, необходимо помочь ему обнаружить область гения. Здесь будет полезна как собственная оценка, так и мнение руководителя и коллег. По мере роста к этому процессу необходимо периодически возвращаться.
#2. Постановка целей личного развития
В каждом отчетном периоде (например, квартале) у каждого сотрудника, помимо профессиональных целей, должна быть как минимум одна цель, ориентированная на личное развитие.
#3. Регулярная обратная связь
Раз в неделю у сотрудников должна быть возможность поделиться своими достижениями и рассказать о сложностях, с которыми они сталкивались, и получить поддержку руководителя и коллег.
#4. Общение один на один
Для эффективного управления вовлеченностью сотрудников руководитель должен находить время для индивидуального обсуждения наиболее важных вопросов с каждым из них. Это должно происходить на регулярной основе — от раза в неделю до раза в месяц.
#5. Анализ развития
Анализ эффективности работы — стандартная практика. Но не менее важно оценивать, насколько сотрудник продвинулся в том, чтобы стать «лучшей версией себя». Руководителю следует уделять внимание достижениям и помочь в постановке новых целей. Такой анализ можно проводить раз в один или два квартала.
И напоследок: как корпоративная культура влияет на эффективность?
#1. Быть или делать
Человек может пребывать в двух состояниях: быть и делать:
быть (внутреннее состояние) — значит мыслить, чувствовать, ощущать мотивацию, вдохновение
делать (внешнее состояние) — значит говорить, писать, создавать, вести себя определенным образом.
Для компании в понятие «быть» входят общие ценности и цели. Несмотря на то, что они неосязаемы, их значение нельзя отрицать. Они являются такой же реальностью, как человеческие эмоции и убеждения.
Как и эмоции, корпоративная культура влияет на деятельность. Если внутреннее состояние в порядке, деятельность будет эффективной. В противном случае никакие стимулы, вознаграждения, наказания и KPI не помогут добиться результата.
#2. Работа или жизнь
Мне кажется, стоит отказаться от разделения на «профессиональную» и «личную» жизнь.
На самом деле, жизнь одна, и работа — значительная ее часть. Сложности на работе сказываются на личной жизни и наоборот.
Замкнутый круг: негатив в офисе вызывает неприятности за его пределами, а личные неприятности делают сотрудника менее эффективным.
Руководители не должны вмешиваться в личную жизнь, но их задача — обеспечить комфортную атмосферу в офисе и позаботиться о том, чтобы работа не мешала семейным отношениям.
Хотите получать дайджест статей?
