В 2018 году читатели Glass Door выбрали Харольда Крюгера, председателя совета директоров компании BMW, самым популярным менеджером Германии.
Мы собрали для вас лучшее из сказанного и написанного Крюгером о лидерстве, управлении, найме, коррупции и харрасменте, а также о следовании трендам и необходимости непопулярных решений.
О лидерстве и работе с командой
Лидерство — не просто навык. Это тяжелая ежедневная работа.
Хороший лидер немного похож на футбольного тренера: он должен выявлять таланты каждого человека и направлять команду к общей цели.
Методы управления персоналом в командных видах спорта и в бизнесе в принципе похожи.
Важно, чтобы подчиненные знали, какой именно эффективности от них ожидают. Например, правила управления задачами в IT-стартапах, на рынке мобильных приложений позволяют запустить в продажу сырой продукт, готовый только на 80%. Потом тестировать его, улучшать.
В автопромышленности это невозможно — в первую очередь из соображений безопасности. Когда речь идет об автомобилях, сотрудники должны знать, что их цель — 100% надежность и полное доверие клиентов.
Управленец должен предоставить команде необходимое пространство для самостоятельного принятия решений; но с другой стороны, должен быть готов вмешаться и взять на себя личную ответственность. В нынешнее нестабильное время это качество — важнее прочих.
Об управлении в кризис
В декабре 2008 года, в разгар мирового финансового кризиса, я стал членом совета директоров.
К 2011 году мы показали отличные результаты только потому, что в самые сложные моменты наша система методов управления не особо изменилась — мы продолжали правильно обращаться с персоналом.
Да, мы сократили количество рабочих дней для многих сотрудников во время кризиса. Но мы платили им на 30% больше, чем предусмотрено законами Германии для таких случаев.
Я и другие топ-менеджеры постоянно общались с нашими работниками, объясняя ситуацию.
Например, был момент, когда было необходимо, чтобы часть работников выходили по субботам. И они согласились!
Многие объясняли это тем, что мы их не бросили в трудное время, а они теперь не бросят нас. Это было потрясающе.
Основные правила управления не слишком отличаются от базовых принципов взаимодействия в обществе, где важны поддержка, взаимовыручка и ответственность.
Когда начался настоящий подъем, многие компании пострадали, потому что в сложные времена не уделяли внимания людям.
Хорошие отношения с командой, правильное управление — это вакцина. Когда рынок начинает лихорадить, у вас есть все шансы выжить.
О честном вознаграждении
Принципы управления персоналом, которым мы следуем в BMW Group, можно разделить на три основных направления:
Относиться ко всем людям справедливо
Всегда быть привлекательным работодателем, не только благодаря зарплате, а во всех сферах, которые оценивает соискатель
Заботиться о прозрачности
У нас единые принципы оценки, метрики, формулы и для менеджеров высшего звена, и для линейных работников. И мы их не скрываем.
Зарплата состоит из трех частей: ставка, бонус, основанный на личных достижениях, и бонус, основанный на общем финансовом результате компании.
Такая система работает по всей Германии, на всех уровнях управления, все знают об этой формуле расчета.
К сожалению, не во всех странах такая система разрешена. Но мы не отказываемся от идеи честной и прозрачной оценки персонала.
В странах, где нельзя автоматически применить нашу основную формулу, мы просим менеджеров оценить сотрудников в соответствии с определенной метрикой, чтобы мы могли выплатить им личный бонус.
Многое зависит от бонуса, в этом вопросе мы впереди других компаний нашего сектора.
Например, у менеджеров зарплата может состоять на 70% из ставки и на 30% из бонуса, а у наших конкурентов эта бонусная часть будет не выше 15-20%.
Когда речь идет о перспективной мотивации, о том, чтобы удержать сотрудников — на первый план выходят благоприятная рабочая обстановка и вдохновляющие задачи с четким пониманием личной ответственности за результат.
Могу ли я, как сотрудник, влиять на разработки, реализовывать свои идеи и брать на себя ответственность? Ценят ли меня руководитель и команда? Такую среду нельзя создать по щелчку пальцев.
Лидер должен присутствовать на всех уровнях, чтобы постоянно оценивать обстановку и влиять на нее.
Об оценке менеджмента
Во-первых, мы смотрим, насколько работа менеджера соответствует корпоративной культуре BMW. Верю, что культуру можно внедрить только ежедневным личным примером.
Во-вторых, мы всегда разделяем оценку бизнес-результата и личной эффективности, то есть смотрим не только на достигнутые цели, а еще и на то, как именно менеджер их добивался.
Был ли он хорошим примером для команды? Как мотивировал подчиненных? Объяснял ли общую стратегию сотрудникам, или просто ставил задачи?
Этот менеджер развивает людей или предпочитает вкладываться только в тех, кто работает лучше других на старте?
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Также оцениваем менеджеров по системе 360 градусов. При помощи этого метода можно оценить соответствие сотрудника занимаемой должности путем опроса его делового окружения. Такая система применяется ко всем управленцам включая меня.
О собеседованиях и требованиях к кандидатам
Мы ищем кандидатов, которые любят брать на себя ответственность. Именно такие люди отождествляют себя с нашей культурой и ценностями.
Интервью — не допрос. Прежде всего, это возможность для обеих сторон познакомиться друг с другом.
В идеале собеседование — это диалог. Его цель — выяснить, подходят ли компания и кандидат друг другу. Я могу сказать, как пройдет интервью буквально с первых минут.
Автомобильная промышленность не стоит на месте, и даже люди с большим опытом в нашей отрасли должны постоянно развиваться.
Нужны новые навыки, желание учиться, разбираться в трендах. Иногда нам приходится отказывать кандидатам, у которых есть хорошая база знаний и опыта, но они не растут над собой, они застыли.
О поиске работы мечты
Каковы ваши сильные стороны? Возможно, они соответствуют работе, которую вы даже не рассматриваете.
Что вас заряжает? Чем вы увлечены? Не ограничивайте себя стандартными направлениями, о которых слышите отовсюду, ищите работу под себя.
Есть еще один практический совет: начинать думать о работе и искать варианты нужно до окончания университета.
Не ленитесь попробовать несколько вариантов, пусть на парт-тайме. Так вы лучше узнаете себя, поймете, что вам категорически не подходит, а что, наоборот, вдохновляет.
О том, о чем не принято говорить
Мы боремся с коррупцией и делаем все, чтобы решения наших сотрудников были непредвзятыми, шли на пользу компании и клиентам в целом.
Например, у нас запрещено принимать подарки, приглашения на мероприятия или чаевые, начиная с определенных сумм — это может сделать сотрудника заангажированным.
Если сотрудник сомневается на счет какого-то подарка, он может посоветоваться с начальством.
Каждый менеджер обязан подавать пример своим поведением, когда речь идет о предотвращении дискриминации или харрасмента (любой формы домогательств, в том числе — непристойных намеков и шуток) на рабочем месте.
В BMW очень жесткие правила на этот счет. Управленец должен постоянно доносить эти принципы сотрудникам, быть образцом на деле, считать это личной ответственностью.
О трендах и гибкости
Сейчас многие говорят, что автомобильная отрасль устаревает. Но это не так — мы двигаемся за потребностями рынков.
Например, для городов, где хотят ограничить количество машин на улицах, мы запускаем сервис Drive Now, который позволит делиться автомобилем.
В Копенгагене мы продвигаем программу, благодаря которой 400 электрических BMW станут частью системы общественного транспорта.
То есть человек покупает один билет и может добраться в пункт назначения на автобусе, велосипеде или BMW i3.
Нужно следовать за трендами, но помнить о том, что есть разные рынки.
Например, в Германии люди хотят маленькие автомобили. Они говорят: «Мне нужна такая машина, чтобы я мог легко разминуться с автобусом не небольшой улице».
Это общий европейский тренд. А в Китае бум на большие машины, и мы продолжим их производить. Китайским бизнесменам нравится хороший обзор, много места в салоне, функциональность.
Сейчас говорят, что электрокары для молодежи. Я совершенно не согласен. Расскажу вам мою любимую историю.
В декабре 2017 года я лично передал покупателю ключи от нашего 100-тысячного электромобиля BMW i3.
Признаюсь, я ожидал, что заказчиком окажется молодой человек, уже знакомый с вождением электрокаров. Но клиентом оказался 80-летний джентльмен, с широкой улыбкой и нетерпением в глазах.
Он провел всю свою жизнь за рулем моделей от наших конкурентов, всегда водил авто только на двигателях внутреннего сгорания. Теперь я уверен, что даже в 80 лет не поздно перейти на BMW и электрические модели в целом.
О непопулярных решениях
Компания BMW, в отличие от большинства крупных автопроизводителей, не стала членом Open Automotive Alliance от Google.
Это система, которая позволяет использовать мобильную операционную систему Google Android в транспортных средствах. Мы посчитали, что это может вызвать проблему с защитой данных.
Не хотим, чтобы Google доминировала в операционной системе следующего поколения электронных автомобилей.
Клиенты BMW хотят, чтобы их личные данные были максимально защищены, а мы стараемся соответствовать этому требованию при любых обстоятельствах.
Да, без подключения к этой системе, машина не расскажет вам о самых лучших ресторанах поблизости. Но безопасность и приватность — важнее.
О современных вызовах
Уровень глобальной нестабильности не снизится в ближайшие годы, и на каждый новый вызов мы должны отвечать быстрым, инновационным решением.
У BMW Group более чем 100-летний опыт работы в мире, который постоянно меняется. Мы не уклоняемся от проблем — мы работаем над решениями.
Возьмем, например, торговый конфликт между США и Китаем, который негативно влияет на всю мировую экономику.
Наше решение: открывать независимые производства и в США, и в Китае, учитывая специфику каждого рынка. Мы стараемся сделать сотрудничество с нами выгодным для обеих стран.
В последние годы мы инвестировали почти €9 млрд в наш крупнейший завод, расположенный в Южной Каролине.
До 2021 планируем вложить еще €600 млн. А в 2020 году мы начнем выпускать первый полностью электрический BMW в Китае.
Хотите получать дайджест статей?
