17 лайфхаков по построению удаленной команды

Есть два мифа об удаленной работе. Первый: если сотрудник работает не в офисе, он наверняка лентяйничает. 

Второй: организовать четкие процессы и гарантировать результат в таких командах невозможно.

Компания «Лаборатория качества», которая занимается тестированием программного обеспечения, разрушает эти стереотипы. У компании есть офис в Москве, где работает только один человек, остальные 137 специалистов — удаленно.

Виктория Юркевич, которая входит в группу руководителей компании, управляет административным персоналом и выстраивает рабочие процессы.

Она поделилась советами, как организовать работу в распределенной команде так, чтобы все были счастливы и эффективны.

 

1. Создайте общий канал связи

Для общения нужен общий мессенджер. У нас это Skype. При обновлении программа иногда подвисает, но мы пока не нашли другой достойный сервис, где можно вести множество чатов и проводить видеозвонки.

У нас есть экстренные каналы связи на случай, если Skype «умрет». Есть чат в Google Hangouts — если что-то с главным каналом, идем туда.

В нашем Skype несколько чатов. Если сравнивать с офисом, они как кабинеты —  маркетологов, разработчиков, техподдержки.

Есть два обязательных чата: общий рабочий и флудилка. В рабочем — только о рабочем, а все «спасибо, привет, с днем рождения» идут во флудилку.

Еще есть распределение по чатам проектов.

Наши ключевые инструменты для работы и общения — Google Drive, Skype, Telegram, Bitrix24 и внутренний тайм-трекер.

 

2. Дайте возможность общаться неформально

Флудилки — как курилки, в которых можно посмеяться и что-то обсудить. Если в офисах обсуждают новые прически, то у нас аватарки — «О, новое фото, очень классно».

Чаты хороши тем, что их всегда можно замьютить, чтобы сообщения не отвлекали. Можно настроить их так, что при упоминании твоего имени придет оповещение.

 

3. Очертите запретные темы

У нас есть две табуированные темы — политика и религия. О стоп-темах мы говорим сразу же, когда человек начинает стажироваться.

Мы из разных стран, городов, с разным пониманием жизни, поэтому подобные разговоры могут быть болезненными для некоторых сотрудников.

 

 

Раньше за вопросы о политике или религии мы штрафовали — банили во флудилке на время. Это — наказание, как если бы человека попросили удалиться с вечеринки.

Когда провинившийся извиняется, его добавляют заново. Как правило, сами сотрудники и следят за соблюдением этих правил.

 

4. Помогите устраивать встречи оффлайн

Когда нас было около 30 человек, мы сделали один большой совместный выезд, но смогли присутствовать не все сотрудники. Сейчас это еще сложнее.

Поскольку многие живут в сотнях километров друг от друга и у нас есть люди, ограниченные в движении из-за инвалидности, собрать всех не получается.

Организовывать новогодние корпоративы, чтобы просто посидеть, выпить и разойтись, — не в культуре нашей компании. Нам ближе тренинги, обучения, полезные мероприятия.

Мы поддерживаем локальные встречи по городам. В последний раз ребята делали большую встречу в Питере — сняли большую квартиру, неделю там жили, работали, общались.

Компания финансово помогает устраивать субботники — например, уборки парков.

 

5. Сделайте задачи начальников прозрачными

Сотрудники показывают руководителям свои задачи, и наоборот. Не для контроля, а для доверия и открытости.

Если руководитель в какой-то задаче просел, он не будет говорить: «Я главный, мне можно». Он скажет: «Задачу я не просчитал, моя ошибка такая-то».

Без доверия в удаленном режиме не может быть командной работы. В конце рабочего дня мы созваниваемся и обсуждаем результаты выполнения задач. Если задача не выполнена, выясняем причины.

 

6. Работайте по плану-матрешке

У нас есть большие стратегические планы компании и отделов на год, фокусные задачи на месяц и проектное планирование на неделю.

Каждое утро по 10-30 минут каждый из нас просчитывает срочность задач, распределяет их на день. Оценивает текущие дела и стратегические задачи.

От мелких, но обязательных дел никогда не избавиться, но если не будем думать о стратегических задачах — потонем в текучке.

Мы выделяем спринты (большие задачи) на неделю. Четыре недели составляют фокусную задачу месяца, 12 месяцев — стратегическую задачу года. Всё собирается, как матрешка.

Каждое утро мы выписываем задачи «на сегодня» в чат. Если видим, что задачи сформулированы нечетко, нужно корректировать. В концепт-плане должны быть задачи, сроки и инструменты.

 

7. Смотрите на результат

Контролировать работу на удаленке значительно проще, чем в офисе.

В офисе сотрудник пришел, сел на рабочее место, отвернул монитор в окошко, и делает вид, что активно работает, а на самом деле — раскладывает пасьянс-«косынку».

Здесь ты видишь не человека, а результат работы.

У нас самописная система тайм-трекинга — каждый вечер сотрудник записывает время, которое потратил на задачи. Например, «на прохождение чек-листа — 1,5 часа, на распределение задач — 30 минут». Если он написал, что прошел чеклист, а результата нет, это не скрыть.

 

8. Используйте визуальный брейншторминг

С брейнштормингом в удаленном режиме проще, чем в офисе. Там люди сидят в разных кабинетах, уходят на больничные, отпрашиваются. У нас же все на линии.

В Google Calendar записано всё — кто, когда и где. Зашел, посмотрел, есть ли у сотрудников свободное время, предложил сделать митинг.

Если нужна визуализация, подключаем лайв-борды, где можно рисовать в реальном времени. Если нужно показать презентацию, идем в Go to meeting.

Суть брейншторминга — не собрать всех людей в одном помещении, а коллективно разработать идею. У любого митапа есть ведущий, который задает темп и следит за выполнением правил.

 

9. Научите общаться без двусмысленностей

Если в живом общении можно что-то понять по глазам, жестам, мимике, то особенность удаленки — всё надо четко проговаривать, чтобы не было недосказанности или двусмысленностей.

Чтобы все было понятно, нужно максимально четко формулировать сообщение. И не стесняться просить об обратной связи — «что ты понял из этого?».

И еще: не жалейте смайликов. Тон некоторых сообщений в чате может быть непонятным, и человек может обидеться.

Важно всегда проговаривать даже самые, на первый взгляд, очевидные вещи, чтобы правильно понимать друг друга. «Очевидное» каждый может понимать по-разному.

 

10. Гасите конфликты, разделяя спорщиков

Бывает, в диалоге между сотрудниками чувствуется напряжение — никто не идет на открытый конфликт, но между строк бьет током.

Если кто-то просто недопонял друг друга, это быстро решается. Но иногда люди просто несовместимы. Тогда мы анализируем ситуацию.

Если проблему можно решить — решаем. Если возможности нет или это трудозатратно, одного человека оставляем на проекте, а другого меняем, либо обоих переводим на разные проекты.

 

11. Не работайте с большим разрывом во времени

Одна из наших сотрудниц уезжала в Штаты и работала оттуда, ночью. Выдержать так можно месяц, но потом организм начинает бунтовать.

С каждым днем мы давали сотруднице задачи все легче, и работа приносила ей все меньше удовлетворения.

Самая комфортная разница — 4 часа в плюс и 3 в минус.

То есть если в Москве 10:00 (начало рабочего дня), то по своему времени сотрудник должен начинать работу не позже 14:00 (+4 часа разницы) или не раньше 7:00 (–3 часа разницы).

 

12. Уважайте личное время

Мы работаем с 10:00 до 19:00 по Москве. Сотрудников, у которых часовой пояс сдвинут на час или на два от центрального графика, стараемся собирать в одни команды.

Но это не всегда получается — бывает, кто-то начинает работать на час раньше или заканчивает на час позже.

Skype переводится в режим «не беспокоить» или в шапке профиля указано рабочее время. Когда коллеге пишут, то видят, что в это время его рабочий день закончился — тогда добавляют к сообщению «на завтра» или «не срочно».

Рабочие часы также прописаны в системе тайм-трекинга — если я на сегодня взяла отгул, там будет написано, что сегодня меня нет.

 

13. Ставьте общие цели

Если у команды нет общих целей, нет и команды. Тогда это просто группа людей, которые делают что-то, пока получают для себя выгоду. Перестают получать выгоду — уходят в другую компанию.

У нашей компании прописаны четкие цели. Мы проецируем их на всё и везде озвучиваем. У нас есть папка с регламентами, где описано, кто мы, к чему стремимся.

И всё это повторяем в процессе адаптации. Мы делаем ежеквартальные отчеты, и СEO показывает, какие цели мы ставим и чего уже добились.

Каждый может покритиковать, поддержать или сказать, что у него много знаний и опыта, которые он хотел применить именно в этой задаче. За счет открытости и доверия мы достигаем лучших результатов.

 

14. Определите типы личности сотрудников

Есть книга «Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим» Отто Крегера и Джанет Тьюсен.

Она помогает разобраться в типажах людей. В работе это очень полезно.

Когда мы рассказываем о целях и задачах, экстраверты горят желанием во всем принять участие. Интроверты посидят, обдумают всё, и лишь потом скажут решение.

Они тоже чувствуют себя частью команды, хоть их и не заставляют сразу высказываться.

 

 

Экстраверты могут созваниваться утром, днем и вечером каждый день.

Интроверты, как правило, переписываются — отчитываются вечером и делают завершающий митап в пятницу вечером. Мы не выдергиваем людей из их привычного состояния.

 

15. Интересуйтесь личным

У нас есть менеджмент счастья. Если в офисе по грустным глазам и апатии можно понять, что у человека что-то в жизни не так, то в переписке — только интуитивно или если он сам скажет. Поэтому нужно общаться.

У нас есть менеджеры счастья. У каждого — по пять подопечных, с которыми он общается. Главный смысл в том, чтобы выстраивать доверие и дать каждому понять, что он может поделиться и рабочей, и личной ситуацией.

 

 

Решить проблему сотрудника проще и быстрее, чем потерять на плохом результате.

Все «неровности» можно обсудить — у нас есть большая таблица, «проблемник», куда заносятся абсолютно все сложности, которые возникают у сотрудников.

Если кто-то в живом разговоре или в чате проговорил свою проблему, она фиксируется и прорабатывается.

Еще есть опрос удовлетворенности, из него мы тоже узнаем, с какими сложностями сталкиваются сотрудники. За последний месяц решено 50% проблем, по задачам на этот год выйти на показатель 80% в месяц.

 

16. Выпускайте вебинары по всем вопросам

Мы постоянно делаем обзоры интересных статей, книг и курсов и записываем вебинары, чтобы объяснить, как и что делать в сложных ситуациях.

Когда мы поняли, что сотрудники боятся негатива, мы сделали вебинар на тему «Как давать конструктивную критику». Когда поняли, что некоторые люди резко и неожиданно увольняются, мы выпустили вебинар «Как уволиться, не сжигая мосты».

В нем мы объясняем, что никто вас не погонит палками, если скажете, что решили уйти. Если человек говорит, что хочет идти дальше и попробовать что-то другое, нужно его отпустить.

Наша политика не «испортить жизнь, раз ты такой-сякой захотел уйти», а сделать так, чтобы и для компании, и для сотрудника переход был не таким болезненным.

 

17. Наладьте техническую сторону

В офисах всегда предусмотрены несколько каналов связи и есть техническая база. У удаленных сотрудников они есть не всегда.

Раньше я думала, что проблема с электричеством — не проблема, не так часто в нашем веке его отключают. Не часто пропадает интернет. Но на деле это случается сплошь и рядом. Чем дальше от столицы, тем больше сложностей со связью и электричеством.

Теперь всем обязательно иметь два канала связи — мобильный и домашний интернет. После окончания испытательного срока мы обеспечиваем сотрудников ноутбуками, чтобы не было привязки к десктопам.

Если дома нет электричества, они могут пойти в кафе. Если проблема хроническая, мы обеспечиваем бесперебойниками.

Всегда просим сотрудников проанализировать: если дома выключили свет, пропал интернет, отключили отопление, невозможно работать из-за соседей, есть ли рядом коворкинг, кафе, библиотека, куда можно быстро переместиться?